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Autogestión

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Este artículo discute una de las tres innovaciones fundamentales o “avances revolucionarios" que han generado las organizaciones Teal.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos de inspiración
  5. Notas



Una nueva perspectiva
Los principales científicos creen que la principal ciencia del próximo siglo será el estudio de sistemas complejos, autocatalíticos, autoorganizados, no lineales y adaptativos. Esto se conoce generalmente como "complejidad" o "teoría del caos" (el Teal equivalente a la ciencia newtoniana de Naranja). Pero a pesar de que sólo ahora estamos empezando a pensar sobre ello, no significa que la autogestión sea una invención sorprendente nueva. Es la forma en que la vida ha operado en el mundo durante miles de millones de años, dando a luz criaturas y ecosistemas tan magníficos y complejos que apenas podemos comprenderlos. La auto organización es la fuerza vital del mundo, prosperando al borde del caos con el orden suficiente para canalizar su energía, pero no tanto como para frenar la adaptación y el aprendizaje. [1]

Todas las etapas de las organizaciones anteriores a Teal se han basado en una estructura de poder jerárquica, con algunas personas ejerciendo autoridad sobre otras. La concentración de poder y la toma de decisiones en la parte superior, la separación de los colegas en el poderoso y el impotente, trae consigo problemas que han plagado organizaciones durante el tiempo que podemos recordar. El poder en las organizaciones es visto como una mercancía escasa por la que vale la pena luchar. Esta situación invariablemente pone de manifiesto el lado sombrío de la naturaleza humana: la ambición personal, la política, la desconfianza, el miedo y la avaricia. En el fondo de las organizaciones, a menudo evoca a los hermanos gemelos de la impotencia: la resignación y el resentimiento. La falta generalizada de motivación que presenciamos en muchas organizaciones es un efecto secundario devastador de la desigual distribución del poder. Para algunos afortunados, el trabajo es un lugar de expresión alegre, un lugar de camaradería con los colegas en la búsqueda de un propósito significativo. Para demasiados, es simplemente trabajo penoso, unas pocas horas de vida "alquilada" cada día a cambio de un cheque de pago. La historia de la fuerza de trabajo global es una historia triste de talento y energía desperdiciados. [2] [3] [4]

Las organizaciones de la etapa anterior se construyen aparentemente sobre la suposición de que no se puede confiar en que las personas actúen en el mejor interés de la organización sin supervisión. en Teal las organizaciones se construyen sobre una base de confianza mutua. Los trabajadores y empleados son vistos como personas razonables que quieren hacer un buen trabajo y se puede confiar en que hagan lo correcto. Con esa premisa, muy pocas reglas y mecanismos de control son necesarios. Y los empleados están energizados para hacer que sucedan cosas extraordinarias.

En la práctica

La autogestión en Teal surge a través de una combinación de estructuras y procesos innovadores. Estos se describen en detalle a lo largo de la wiki, pero algunos se destacan a continuación:

Equipos autónomos

La estructura más común de las organizaciones Teal son redes interdependientes de equipos pequeños y autónomos. La naturaleza de estas redes tendrá una variedad de formas, dependiendo de las características de su industria y el medio ambiente, pero todos consisten principalmente en equipos, por lo general 10-20 personas, que se auto-organizan y no están bajo la autoridad de nadie fuera del equipo . Ningún jefe ni organigrama No hay jerarquías fijas de autoridad en las organizaciones Teal. No hay jefes dentro o fuera de los equipos. La primacía de la relación jefe-subordinado se sustituye por los compromisos mutuos hechos con los pares. Cualquier persona que tenga la experiencia, el interés o la voluntad de intervenir y contribuir a una situación tiene el poder y el derecho a decidir. Las jerarquías fluidas y naturales reemplazan a las jerarquías de poder fijas de la pirámide tradicional, dejando a la organización sin un organigrama. Véase también Estructura organizativa.

No hay descripciones de puestos ni títulos

Normalmente no hay descripciones de puestos o títulos de trabajo en las organizaciones Teal. Más bien cada individuo tiene una serie de funciones que él / ella ha aceptado y se ha comprometido a cumplir. Cuando alguien percibe un problema o una oportunidad que pide un nuevo papel, alguien simplemente avanza y se ofrece a asumir ese papel. Véase también Títulos de trabajo y descripciones de trabajo y Definición y Asignación de funciones.

Toma de decisiones distribuida

La toma de decisiones está altamente distribuida. Las decisiones no necesitan ser validadas por la jerarquía ni por consenso de la comunidad. Cualquier persona puede tomar cualquier decisión después de buscar consejo de 1) todos los que serán afectados significativamente, y 2) personas con experiencia en el asunto. Ver también Toma de decisiones.

Abierto flujo de la información

Todo el mundo tiene acceso a toda la información al mismo tiempo. Véase también Flujo de información.

La resolución de conflictos

Los desacuerdos se resuelven entre pares usando un proceso de resolución de conflictos bien definido. Los pares se responsabilizan mutuamente de sus compromisos mutuos. Véase también Resolución de Conflictos.

Preguntas frecuentes

¿Hay alguna evidencia de que esto realmente funciona?

Un estudio de Ernst & Young de 2009 encontró que Buurtzorg (ver "Ejemplos concretos de inspiración" a continuación) requiere, en promedio, cerca de un 40 por ciento menos horas de atención por cliente que otras organizaciones de enfermería, lo cual es irónico cuando se considera que las enfermeras de Buurtzorg toman tiempo para el café y para hablar con los pacientes, sus familias y vecinos, mientras que otras organizaciones de enfermería han convertido los minutos en “productos". Los pacientes permanecen en el cuidado sólo la mitad de tiempo, se curan más rápido y se vuelven más autónomos. Un tercio de las admisiones hospitalarias de emergencia se evitan, y cuando un paciente necesita ser admitido en el hospital, la estancia media es más corta. Ernst & Young estima que cerca de 2.000 millones de euros se ahorrarían en los Países Bajos cada año si todas las organizaciones de atención domiciliaria obtuvieran los resultados de Buurtzorg. Escalado a la población de los EEUU, este ahorro sería equivalente a cerca de $ 49 mil millones. [5] En el caso de FAVI (ver ejemplos concretos para la inspiración abajo), una fundición establecida en Francia, todos sus competidores se han trasladado a China para aprovechar costos de mano de obra más baratos. Y sin embargo FAVI no es sólo el único productor que quedó en Europa; También controla una cuota de mercado del 50 por ciento para sus horquillas de caja de cambios. Su calidad de producto es legendaria, y su entrega a tiempo es casi mítica: los trabajadores están orgullosos de su récord de ni una sola orden entregada tarde por más de 25 años. FAVI ofrece altos márgenes de ganancia, año tras año, a pesar de la competencia china, salarios muy por encima del promedio, y patrones de demanda altamente cíclicos. [6]

¿No es esto lo mismo que "empoderamiento"?
Las organizaciones pluralistas-verdes tratan de lidiar con el problema de la desigualdad de poder a través del empoderamiento, empujando las decisiones por la pirámide, y con frecuencia logran un compromiso mucho mayor de los empleados. Pero el empoderamiento dentro de la jerarquía tradicional significa que alguien en la cima debe ser lo suficientemente sabio o noble como para otorgar parte de su poder, y los que están debajo están expuestos a que el poder sea recuperado.

¿Significa esto que todos son iguales?
En las Organizaciones Teal: el punto no es hacer que todos sean iguales; Es permitir que todos los empleados crezcan en la versión más fuerte y saludable de sí mismos. La jerarquía del dominador se ha erradicado (la estructura donde los jefes tienen poder sobre sus subordinados). Y precisamente por eso, pueden surgir muchas jerarquías naturales, en evolución y superpuestas, jerarquías de desarrollo, habilidad, talento, experiencia y reconocimiento, por ejemplo. Este es un punto que el autor en gestión, Gary Hamel, señaló sobre Morning Star: [8]

Morning Star es un grupo de jerarquías naturalmente dinámicas. No hay una jerarquía formal, sino varias jerarquías informales. En cualquier tema habrá colegas que tendrán más cosas que decir que otros, según su grado de experiencia y su voluntad de ayudar. Son jerarquías de influencia y no de posición, y se construyen de abajo arriba. En Morning Star, uno acumula autoridad demostrando experiencia, ayudando a los pares y agregando valor. Si dejamos de hacer esas cosas, nuestra influencia disminuirá, al igual que nuestra remuneración.[9]

Ejemplos concretos de inspiración

Aquí hay algunos ejemplos prácticos de organizaciones que han adoptado las prácticas de autogestión de Teal.

Sun Hydraulics
Componentes Hidráulicos - Global - 900 empleados - Con fines de lucro

Una empresa global de ingeniería operada en gran medida sin jerarquía ni control central.

Sun Hydraulics es un productor mundial de válvulas de cartucho hidráulicas y colectores con cientos de proyectos de ingeniería ejecutándose en paralelo. A pesar de esto, no existe un plan maestro. No hay charters del proyecto y nadie se molesta con la dotación de personal en los proyectos. Los equipos de proyecto se forman orgánicamente y se disuelven de nuevo cuando se realiza el trabajo. Nadie sabe si los proyectos están a tiempo o dentro de presupuesto, porque para el 90 por ciento de los proyectos, nadie se preocupa de poner un cronograma en el papel o para establecer un presupuesto. Una gran cantidad de tiempo se libera por la caída de todas las formalidades de la planificación del proyecto - escribir el plan, obtener la aprobación, informar sobre el progreso, explicar las variaciones, reprogramar, y re estimar, por no hablar de la política generada para asegurar recursos para su proyecto o para encontrar a alguien a quien culpar cuando los proyectos exceden el tiempo o el presupuesto. Según uno de los líderes de Sun, "no perdemos el tiempo estando ocupados". [10].

Buurtzorg
Salud - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin fines de lucro.
Una vasta organización funciona casi enteramente con pequeños equipos independientes

Dentro de Buurtzorg (que significa "cuidado de barrio" en holandés), las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12, con cada equipo sirviendo a unos 50 pacientes en un barrio pequeño y bien definido. El equipo está a cargo de todas las tareas que antes estaban fragmentadas en diferentes departamentos. Ellos son responsables no sólo de proveer la atención, sino de decidir cuántos y cuáles pacientes servir. Ellos hacen la incorporación, la planificación, la programación de festivos y vacaciones, y la administración. Ellos deciden dónde alquilar una oficina y cómo decorarla. Ellos determinan la mejor manera de integrarse con la comunidad local, con que médicos y farmacias mantener el contacto, y cómo trabajar mejor con los hospitales locales. Ellos deciden cuándo se van a reunir y cómo van a distribuir las tareas entre sí, y formulan sus planes de formación individual y de equipo. Ellos deciden si necesitan expandir el equipo o dividirlo en dos si hay más pacientes de los que pueden cuidar en el día, y monitorean su propio desempeño y deciden sobre la acción correctiva si cae la productividad. No hay un líder dentro del equipo; las decisiones importantes se toman colectivamente. [11]

FAVI
Metal Manufacturera - Francia - 500 empleados - Con fines de lucro
Un proveedor global competitivo sin gerencia intermedia
La fábrica de FAVI tiene más de 500 empleados que se organizan en 21 equipos llamados "mini-fábricas" de 15 a 35 personas. La mayoría de los equipos están dedicados a un cliente específico o tipo de cliente (el equipo de Volkswagen, el equipo de Audi, el equipo de Volvo, el equipo de medidores de agua, etc.). Existen algunos equipos de producción (equipo de fundición, equipo de reparación de moldes, mantenimiento) y equipos de apoyo (ingeniería, calidad, laboratorio, administración y soporte de ventas). Cada equipo se autoorganiza; No hay una gerencia intermedia, y prácticamente no hay reglas o procedimientos distintos a que los equipos decidan sobre sí mismos. [12]



Notas

  1. ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios Kindle 2997-3003). Nelson Parker. Versión Kindle.
  2. ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios de Internet 1416-1423). Nelson Parker. Versión Kindle.
  3. ↑ Una encuesta realizada en 2012 por Tower Watson, una consultora de recursos humanos encuestó a 32.000 trabajadores del sector corporativo de 29 países para medir la participación de los empleados (así como los factores clave que contribuyen al compromiso, como la confianza en la alta dirección y la percepción Interés de la alta dirección en el bienestar de los empleados). La conclusión general: sólo alrededor de un tercio de las personas se dedican a su trabajo (35 por ciento). Muchas más personas están "separadas" o activamente "desvinculadas" (43 por ciento). El 22 por ciento restante se siente "sin apoyo".
  4. ↑ Para una discusión profunda de lo que motiva al trabajador moderno, vea Drive: The Surprising Truth sobre lo que nos motiva por Daniel Pink, Riverhead Hardcover, 2009.
  5. ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios del Kindle 1521-1527). Nelson Parker. Versión Kindle.
  6. ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Kindle 1690-1694). Nelson Parker. Versión Kindle.
  7. ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios del Kindle 1431 - 1433). Nelson Parker. Kindle Edition.
  8. ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios para Kindle 3050-3058). Nelson Parker. Kindle Edition.
  9. ↑ Gary Hamel, "First, Let’s Fire All the Managers", Harvard Business Review, diciembre de 2011, http: // hbr.org/ 2011/12 / first-lets-fire-all-the-managers, Accedido el 11 de abril de 2012.
  10. ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Kindle Location 1927). Nelson Parker. Kindle Edition.
  11. ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios de Internet 1498-1505). Nelson Parker. Kindle Edition.
  12. ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios en Línea 1704-1708). Nelson Parker. Versión Kindle.