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Coordinación

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El tema de la coordinación abarca el proceso de organización del trabajo y el intercambio de conocimientos en toda la organización.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos para inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias


Una nueva perspectiva

En las organizaciones Teal, la necesidad de coordinación no desaparece. Sin embargo, los jefes, las funciones de staff y las reuniones interminables típicamente utilizadas para lograr dicha coordinación en etapas anteriores se sustituyen por procesos más ad hoc y orgánicos, incluidos acuerdos directos y compromisos entre colegas, reuniones ad hoc, conversaciones sobre redes sociales internas y personas que desempeñan funciones específicas para apoyar la coordinación. El proceso de los consejos para tomar decisiones es también fundamental para la coordinación en Teal.

Para una discusión más completa de la coordinación en organizaciones de etapas anteriores, vea a continuación:

Organizaciones Rojas
En las organizaciones Rojas la coordinación sucede ad hoc y está intrínsecamente fusionada con el poder: la coordinación generalmente está limitada a la capacidad del jefe para hacerla cumplir.

Organizaciones Ámbar
Las organizaciones Ámbar se esfuerzan por el orden y la previsibilidad. La coordinación se realiza principalmente a través de procesos formalizados a los que todos se adhieren. La naturaleza estática de las organizaciones Ámbar significa que hay poca necesidad percibida de coordinar las acciones más allá de los procesos ya establecidos.

Organizaciones Naranja
Las organizaciones naranjas dependen de la innovación y la optimización continuas para competir. Esto significa más necesidad de coordinación entre unidades. El principal medio de coordinación son las reuniones, una estructura de toma de decisiones jerárquica y la creación de funciones de personal. Las reuniones, en particular, tratan de aprovechar la inteligencia del grupo. Hay reuniones regulares, fijas - a menudo semanales - en todos los niveles de la organización, así como numerosas reuniones de proyectos y reuniones multifuncionales sobre iniciativas específicas.

Organizaciones Verdes
En las organizaciones Verdes, la coordinación suele consumir mucho tiempo ya que la cultura en estas organizaciones tiende a ser más sensible a los sentimientos de las personas. Se gasta mucho tiempo en plantear puntos de vista potencialmente opuestos al consenso. Este enfoque igualitario puede conducir a reuniones frustrantemente largas y a una falta de toma de decisiones efectiva. Como resultado, los colegas a veces sienten la necesidad de volver a los juegos de poder tras bambalinas para hacer que las cosas se muevan.

En la práctica

En una estructura piramidal, se necesitan reuniones en todos los niveles para recopilar, integrar, filtrar y transmitir información a medida que fluye hacia arriba y hacia abajo de la cadena de mando. En las estructuras autogestionadas, la necesidad de estas reuniones desaparece casi por completo. La sobrecarga de reuniones en las organizaciones tradicionales es particularmente aguda cuanto más alto se sube en la jerarquía. El día típico de un gerente superior consiste en reuniones seguidas. En broma se dice que, en la mayoría de las organizaciones, las personas de bajo nivel en la jerarquía trabajan, mientras que las personas más arriba hacen reuniones. En las estructuras piramidales funcionales, difícilmente podría ser de otra manera. Cuanto más alto vayas, más líneas convergen. Es sólo en la parte superior que los diferentes departamentos, tales como ventas, marketing, I + D, producción, recursos humanos y finanzas se encuentran. Las decisiones son naturalmente empujadas a la cima, ya que es el único lugar donde las decisiones y los compromisos pueden ser informados desde los diversos ángulos involucrados. Es casi determinista: con una forma piramidal, las personas en la parte superior de las organizaciones se quejarán de la sobrecarga de reuniones, mientras que las personas de abajo se sienten sin poder.(1)

Las organizaciones Teal no están estructuradas con líneas fijas de información que se acumulan en una pirámide, sino a menudo en equipos pequeños y autónomos. ¿Cómo entonces los colegas coordinan las acciones entre los equipos? ¿Qué impide que la organización se desintegre? Las Organizaciones Teal se ocupan de la necesidad de coordinación de una manera bastante simple. Cuando surge un problema o una oportunidad, se convoca una reunión ad hoc. Cuando se necesita una forma más permanente de coordinación, se podría crear un papel específico. Por ejemplo, en una fábrica, los equipos podrían crear un papel para compartir las mejores prácticas, para hacer la compra conjunta o para hacer frente a la administración de la nómina. Dichos roles se crean en un proceso de delegación inversa: los equipos delegan tareas de coordinación a alguien fuera del equipo. Esta persona no tiene poder para imponer decisiones o reglas al equipo. Cuando la coordinación ya no es necesaria, el papel desaparece. Nada de esto necesita aprobación desde arriba. Las cosas suceden orgánicamente. Las reuniones y los roles en las estructuras autogestionadas surgen espontáneamente; Existen, siempre que agreguen valor al ecosistema. [2]

Acuerdos directos y compromisos
La forma más simple de coordinación es simplemente un colega hablando con otro colega - sea cual sea su papel y lugar en la organización. En ausencia de estructuras jerárquicas, ningún colega está fuera de límites. Ningún superior necesita ser informado cuando un colega quiere llegar a otro colega.

Reuniones especiales
Las organizaciones autogestionadas tienden a no tener reuniones fijas y recurrentes para coordinar los equipos. Las reuniones se convocan de manera ad hoc cuando alguien siente que ha surgido una necesidad.

Redes sociales internas
Las herramientas de tecnología de la información, como las redes sociales internas y los repositorios de conocimientos, pueden desempeñar un papel fundamental para evitar las estructuras innecesarias y orientar el intercambio de conocimientos y la coordinación (especialmente cuando las empresas crecen y la gente se extiende por diferentes lugares).

Funciones específicas de coordinación (delegación inversa)
Cuando se necesita una forma de coordinación más permanente y expansiva, se podría crear un rol específico para ayudar a asegurar la coordinación. Por ejemplo, en una fábrica, los equipos podrían crear un rol para compartir las mejores prácticas, para hacer que las compras conjuntas ocurran o para manejar la administración de pagos. Tales roles se crean en un proceso de delegación inversa: los equipos delegan tareas de coordinación que tienen sentido que ocurren fuera del equipo, y la persona que llena el rol no tiene poder para imponer el uso de sus servicios, decisiones o reglas al equipo. Cuando la coordinación ya no es necesaria, el papel desaparece naturalmente.

El proceso de los consejos
Las organizaciones autogestionadas usan un proceso de toma de decisiones (a menudo llamado el "proceso de los consejos") que trasciende mecanismos tradicionales de arriba hacia abajo o basados en el consenso. El proceso de los consejos es un poderoso mecanismo diario para coordinar acciones en organizaciones autogestionadas. Cuando una colega se comunica con otros colegas para compartir su decisión propuesta y escucha su consejo, está en efecto creando coordinación. Cuando más tarde informa a sus colegas sobre la decisión final, la coordinación ya ha ocurrido. El proceso de los consejos está en el centro de la coordinación en las organizaciones Teal.


Preguntas frecuentes

¿Cómo se relacionan estas prácticas con los tres avances Teal?

Autogestión
Dado que la coordinación es en gran medida orgánica y voluntaria en lugar de impuesta a través de la jerarquía, estas prácticas soportan el avance revolucionario Teal de la autogestión.

Integridad
Del mismo modo, ya que la coordinación bajo Teal es voluntaria, cualquier individuo es libre de promover la coordinación de esfuerzos de una manera que él o ella vea la forma de llenarla con sus talentos e intereses.

Propósito evolutivo
El enfoque Teal de la coordinación permite que una organización funcione como un sistema vivo con su propio sentido de dirección. Los empleados están coordinados ya que todas sus acciones se guían escuchando el propósito de la organización. La confianza en la inteligencia colectiva del sistema elimina, en muchos casos, la necesidad de un plan maestro.


Ejemplos concretos para inspiración

Aquí hay algunos ejemplos prácticos de coordinación en las organizaciones Teal.

FAVI
Manufactura de partes metálicas - Francia - 500 colaboradores - Con fines de lucro.

En FAVI, la producción es organizada por el cliente. Esto hace que el equilibrio de cargas sea un problema importante: debido a que los pedidos de los clientes fluctúan, en algún día algunos equipos pueden tener demasiado trabajo y otros muy poco. En lugar de emplear un planificador de personal para tomar decisiones sobre la asignación de trabajo a través de equipos, FAVI eligió una solución más orgánica y elegante. A intervalos regulares, un grupo compuesto por una persona designada de cada equipo se reúne por unos minutos; Ellos rápidamente discuten qué equipos están sobrados o escasos; En sus equipos, piden voluntarios para cambiar de equipo por un turno o dos. La persona del equipo de Audi, por ejemplo, podría preguntar quién en el equipo está dispuesto a pasar el día con el equipo de Volvo. Las cosas suceden orgánicamente sobre una base voluntaria; Nadie está siendo asignado a un equipo por una autoridad superior. [3]

Buurtzorg
Cuidado de la salud - Holanda - 9000 colaboradores - Sin fines de lucro.

En Buurtzorg, la red social interna de la empresa, "BuurtzorgWeb", juega un papel clave en el intercambio de conocimientos. Cuando hay un vasto conocimiento extendido por toda la organización - el truco puede ser encontrarlo. Con BuurtzorgWeb, las enfermeras pueden localizar fácilmente y ponerse en contacto con un colega con una experiencia específica. Las preguntas se pueden publicar en línea en un flujo continuo, similar a Facebook. Debido al alto nivel de compromiso en la plataforma, cada pregunta es vista por miles de colegas en pocas horas y atrae una o varias respuestas.
En un ejemplo de cómo una iniciativa podría escalar en una organización Teal, un equipo de Buurtzorg en el campo desarrolló recientemente un nuevo concepto - una pensión para los pacientes, para ofrecer al cuidador principal del paciente un descanso. Este concepto fue presentado a todos los colegas en un retiro de la compañía. Nadie en Buurtzorg hizo la convocatoria de que esto encajaba o no encajaba con el propósito de Buurtzorg o que se debían asignar recursos para escalar la iniciativa. El concepto tendrá que seguir su propio curso. Si se puede llegar a escalar, atraerá a las enfermeras en otros equipos para que esto suceda orgánicamente.

Morning Star
Procesadora de alimento - Estados Unidos - 400 colaboradores - Con fines de lucro.

Los colegas de Morningstar se dieron cuenta de que mucha gente compraba threadlocker (un adhesivo que evita que las tuercas y pernos se aflojen accidentalmente) en docenas de formatos diferentes y de diferentes vendedores. No sólo estaban perdiendo los descuentos por volumen, sino que las compras no coordinadas también generaban burocracia innecesaria debido a que las regulaciones en la industria alimentaria requerían que los trabajadores rastrearan todos los formatos en una Hoja de Datos de Seguridad de Materiales. Un trabajador sugirió que podía caminar por la planta una vez al trimestre para coordinar las órdenes. Una solución similar surgió para la compra de materiales de embalaje, donde los descuentos por volumen pueden agregar rápidamente. [4]
Otro mecanismo clave para la coordinación en Morningstar es la Carta de Entendimiento de los Colegas (Collegue Letter of Understanding o simplemente CLOU).

Holacracy
En la estructura de los círculos anidados de Holacracy, hay roles de coordinación específicos llamados “enlaces". Los sub-círculos eligen a un representante, el "Rep Link", para su círculo general que se sienta en todas las reuniones de ese círculo.

HolocracyOne
HolacracyOne ha creado un rol de marketing de toda la compañía para facilitar las funciones comerciales. En la intranet de la empresa hay un archivo donde los colegas pueden "valorar" cada rol que actualmente llenan, usando una escala de -3 a +3:

  • Si encuentran que el rol energiza (+) o drena (-).
  • Si encuentran su talento alineado (+) o no (-) con este rol.
  • Si encuentran que sus habilidades y conocimientos actuales conducen a (+) o limitan en (-) esta función.

Usando la misma escala de -3 a +3, la gente también puede señalar su interés en los roles que actualmente están ocupados por otras personas. El mercado así ayuda a las personas que quieren descargar o tomar roles.

Fitzii
Proveedor de software y servicios para contratación - Canadá - 10 colaboradores - Con fines de lucro

En Fitzii, las actualizaciones semanales ocurren en una red social de la empresa, llamada Yammer, que es clave para compartir información y recibir consejos. Cada miembro del equipo central escribe una actualización semanal de sus actividades de trabajo, los procesos de consejo y preocupaciones.
Las actualizaciones semanales de Fitzii son esenciales para su comunicación. Las actualizaciones semanales garantizan que cada miembro del equipo tenga acceso regular a una amplia variedad de información sobre el negocio, desde el rendimiento financiero hasta las preocupaciones del cliente y el compromiso personal del individuo, lo que resulta en una mayor alineación y compromiso de los miembros del equipo Fitzii. El comité de propiedad y los miembros del Consejo de Fitzii también son miembros del grupo Yammer, y ocasionalmente agregan comentarios de estímulo o plantean preguntas difíciles dentro de las actualizaciones semanales o en las reuniones de la junta de Consejo.



Temas Relacionados


Notas y referencias

  1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1752-1759). Nelson Parker. Kindle Edition.
  2. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1810-1814). Nelson Parker. Kindle Edition.
  3. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1766-1772). Nelson Parker. Kindle Edition.
  4. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 2394-2395). Nelson Parker. Kindle Edition