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Definición y Asignación de funciones

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Este artículo describe cómo se definen y se asignan los roles en las organizaciones Teal.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos de inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias



Una nueva perspectiva
En las organizaciones Teal, los miembros cubren roles que se crean, intercambian y se descontinuan en respuesta a las necesidades actuales. La documentación de los mismos varía de lo preciso a lo informal, sobre la base de la naturaleza de la organización.
Consecuencias de este enfoque son, comúnmente: • Ningún organigrama • Sin jerarquía • Ningún proceso formal de promoción • Compromiso individual con una serie de funciones • Falta de títulos de trabajo y descripciones de puestos • Compartiendo las tareas tradicionales de administración de planificación, monitoreo, reclutamiento, embarque, entrenamiento, etc. • Evolución de los roles a medida que las personas adquieren habilidades y respeto • Creación de oportunidades para nuevos colegas



En contraste, la definición de roles y la asignación en organizaciones de etapas anteriores pueden resumirse como sigue:

Organizaciones Rojas
El estatus de los miembros del grupo se denomina por su proximidad al líder. La asignación de roles es a su discreción (o la de sus aliados cercanos). Una falta de alineación con los deseos del líder probablemente resultará en una pérdida de estatus. La lealtad y el éxito es probable que ganen más poder. Los lazos familiares con el líder también pueden determinar el estatus.

Organizaciones Ámbar
Los diagramas formales, jerarquías y títulos son típicos en las organizaciones Ámbar. Los roles y promociones se basan en procesos formales. El poder puede ser una función de:

  • La opinión personal de un miembro de mayor rango
  • Criterios específicos (como años de servicio, título o cualificaciones)
  • La pertenencia a un determinado grupo social o casta, grupo étnico o género



Organizaciones Naranja
Los roles en Naranja son fijos, vinculados a una caja en un organigrama y documentados en una "descripción de trabajo". Muchas funciones se centran en parte o en todo en la "gestión" de los siguientes en la jerarquía. Así, los roles están inevitablemente vinculados a la antigüedad, el título y la promoción.
Así, los roles se entrelazan con otras actividades como la planificación de la sucesión, la rotación de puestos de trabajo y la gestión del talento. Estos están diseñados para preparar "altos potenciales" para futuras funciones de gestión

Organizaciones Verdes
Las organizaciones Verdes son similares a las Naranja en cuanto a roles. Pero el énfasis en "manejar" a otros es templado por el estímulo para actuar como líderes de servicio. En algunas empresas, los subordinados pueden seleccionar a la persona para llenar el papel de su gerente.

En la práctica

Roles en lugar de puestos de trabajo
En las organizaciones autogestionadas, no hay empleos, ni "cuadros" en un organigrama, ni capas jerárquicas de administración, y por lo tanto no hay promociones formales a ninguno de estos "cuadros". En cambio, cada colega tiene una serie de funciones que ha acordado y comprometido a cumplir. Las tareas tradicionales de un gerente (anticipación, planificación, monitoreo, reclutamiento, embarque, entrenamiento, etc.) suelen estar dispersas entre varios miembros del equipo. A medida que las personas crecen en la experiencia, asumen papeles con responsabilidades mayores y descargan las más sencillas a los nuevos reclutas o a los colegas más jóvenes.

Cómo se definen los roles
Algunas organizaciones usan principalmente procesos informales para definir roles. Otros han puesto en marcha procesos más formales.

Definición informal del rol
En algunas compañías Teal, cuando alguien siente la necesidad de crear, modificar o desechar un rol, ellos lo realizan, usando el proceso de los consejos para consultar con personas relevantes y tomar una decisión. Si la organización está estructurada en torno a los equipos, una reunión de equipo es el lugar natural para tener esta conversación. Si el rol se extiende más allá del equipo, el iniciador puede llamar a una reunión, tener varias conversaciones uno a uno o compartir la sugerencia en la red social interna.

Definición formal del rol
Otras empresas tienen procesos formales para definir roles. Aquí hay dos: el primero que implica una conversación basada en el equipo, el otro, intercambios uno a uno:

Conversación basada en equipos: Holacracy es un "sistema operativo" organizacional que utiliza "reuniones de gobernanza" específicas dedicadas a la creación, modificación y cesación de funciones. Por lo general, se llevan a cabo mensualmente. Cada voz es escuchada y nadie puede dominar la toma de decisiones. Las organizaciones que usan Holacracy encuentran que cada mes un equipo normalmente adaptará, aclarará, creará o descartará las funciones. (Nota: Una persona tiene múltiples roles.)

Conversaciones uno a uno: Morning Star utiliza un sistema de contratación formal, uno a uno. Cada colega completa un documento para cada relación de trabajo. Debido a que Morning Star opera un proceso altamente eficiente, sin interrupciones (en el que cada etapa depende de la anterior y posterior), la precisión es necesaria. Sería ineficaz detener la línea para una conferencia de colega. El documento que describe estos compromisos mutuos se llama Carta de Entendimiento de los Colegas. Cuando se suman, estos detallan todos los roles y compromisos. En efecto, se trata de "contratos", negociados con el puñado o dos de los colegas con los que trabajan más estrechamente. Se refinan y se acuerdan directamente, uno-a-uno. Debido a que las mejoras menores pueden tener impactos significativos, tiene sentido definir papeles con gran granularidad, y seguir de cerca los indicadores.

Cómo se asignan los roles
Puede haber varios grados de formalidad en el proceso de cómo los roles se asignan a los colegas, pero todos ellos implican esencialmente la consulta y el acuerdo de los compañeros. Los roles con más responsabilidad y alcance (que suelen ser recompensados con una compensación más alta) tienden a ser dados a los colegas que han construido una reputación para ser capaz, útil y confiable.

Asignación informal de roles
Cuando se crea un nuevo rol, en muchos casos hay un candidato obvio que emerge naturalmente. Podría ser la persona que percibía la necesidad del nuevo rol, u otro miembro del equipo que todo el mundo ve como la persona natural para llenar el papel. A menudo, se necesita muy poca discusión. Una simple pregunta en una reunión de equipo ("¿Quién siente como asumir este papel?" O "Siento que Catalina sería la persona natural para asumir este papel, ¿qué piensas?") Es todo lo que se necesita.

Asignación formal de roles
En algunos casos, varios candidatos expresan un gran interés en el mismo papel y un proceso más formal podría ser requerido:

  • Entrevistas: Los candidatos pueden ser entrevistados por aquellos que trabajarán estrechamente con ellos. Los entrevistadores pueden optar por decidir sobre el candidato ganador utilizando una serie de mecanismos de toma de decisiones, como el consenso, el voto de la mayoría o el proceso de los consejos.
  • Elecciones: Sociocracia y Holacracy usan un proceso de elección basado en el consentimiento para ciertas funciones. Los colegas nominan a sus candidatos preferidos. Un facilitador entonces ayuda al grupo a decidir.
  • Proceso de los consejos: Una persona (por ejemplo, la persona que percibió la necesidad del nuevo rol o alguien que otros confían para dirigir bien este proceso) avanza y busca consejo para quién sería la mejor persona para llenar un nuevo rol antes de hacer un nuevo papel. decisión.
  • Autoridad Designada: Asignar roles puede ser un rol en sí: en Holacracy, el "Lead Link" es un rol que viene, entre otros, con la autoridad para asignar roles operacionales.



Intercambio de roles
Debido a que los roles son granulares, es fácil intercambiar roles dentro de un equipo. Una persona que está demasiado ocupada puede pedirle a alguien que recoja uno de sus roles, ya sea temporalmente o permanentemente. Alguien que quiere adquirir una nueva habilidad puede pedirle a un colega que cambie un rol. HolacracyOne tiene un “mercado de roles” para facilitar este proceso.

Alcance de la responsabilidad
En las Organizaciones Teal, mientras que las personas tienen roles y responsabilidades claras, sus preocupaciones no deben limitarse a estas. Han de tomar en serio el bienestar de toda la organización. A continuación, a través del proceso de los consejos, cualquier persona puede tomar medidas si percibe un problema. Como no hay jefes, no hay nadie que diga: "Eso no es asunto tuyo".

Morning Star habla sobre "responsabilidad total", todos los colegas están obligados a hacer algo cuando sienten un problema, incluso si está fuera del alcance de sus roles, lo que significa hablar sobre el problema o la oportunidad con un colega cuyo rol se relaciona con él. Se considera inaceptable decir: "Alguien debería hacer algo sobre este problema ", y dejarlo en eso.

Preguntas frecuentes

¿Por qué necesitamos roles? ¿No podemos trabajar sin formalizar roles?
Por la misma naturaleza de la división del trabajo en las organizaciones, la gente termina asumiendo ciertos roles. Los compañeros a menudo sienten la necesidad de claridad en torno a estos roles, por ejemplo "Necesito ayuda con X: ¿con quién puedo hablar?", "Tengo una idea para cambiar algo en este dominio: ¿quién sería la persona natural para hacer que eso suceda? ? "," Acordamos hacer algo que no se hizo: ¿quién fue la persona que se comprometió a esto? ".
Por lo tanto, es importante crear claridad sobre los roles y los compromisos. Algunas personas pueden ser alérgicas a cualquier formalidad o claridad, ya que les recuerda las jerarquías tradicionales, estáticas, los títulos de trabajo y las definiciones de trabajo. Recuerde, los roles pueden ser creados, modificados, intercambiados y desechados de forma fluida, usando procesos basados en los pares en vez de arriba-abajo.

¿Qué tipo de roles de "gestión" se pueden dar a los miembros del equipo?
En las organizaciones tradicionales, los gerentes actúan en nombre de los que están por debajo de ellos. Muchas de estas tareas de "gestión" desaparecen en las organizaciones autogestionadas. Los que todavía se necesitan pueden distribuirse entre los miembros del equipo. Por ejemplo:

  • Anticipación: Todo el mundo puede anticipar el futuro, pero algunos equipos pueden encontrar útil tener una persona que dedique tiempo para anticipar la necesidad de cambios a largo plazo.
  • Planificación: Puede desglosarse, por ejemplo, en la planificación de turnos, planificación de materias primas, etc.
  • Establecimiento de objetivos: Individuos y equipos pueden establecer objetivos para estimularse. Una persona puede tomar la iniciativa utilizando el proceso de los consejos.
  • Supervisión de los indicadores de rendimiento: La compilación de datos en fácil de entender las ideas para compartir con el equipo.
  • Reclutamiento: Tomando la iniciativa en el proceso de reclutamiento de los nuevos miembros del equipo.
  • En el embarque: Tomar la delantera en la organización de la incorporación de nuevos miembros del equipo.
  • Entrenamiento: Entrenando a los miembros del equipo junior, o cualquier persona que pida entrenamiento.
  • Mediación: mediando conflictos.
  • Facilitar: Facilitar reuniones de equipo y procesos de toma de decisiones.
  • Escribir: Documentar las conversaciones y decisiones importantes del equipo.
  • Gestión del conocimiento: Capturar y codificar ideas.
  • Mejora continua: Tomar la delantera en el mantenimiento de procesos de mejora continua.
  • Coordinación con otras partes: Ser la persona de contacto para ciertos grupos fuera del equipo ("Estoy coordinando con el equipo de marketing") o fuera de la organización ("Estoy coordinando con los hospitales, estás en contacto con las farmacias").
  • Sensar del estado de ánimo del equipo: Detectar cómo el equipo como un todo y las personas dentro del equipo se sienten, e iniciar conversaciones cuando sea necesario.
  • Organizar eventos sociales: Crear eventos que construyan sentimientos comunitarios.

El proceso de los consejos es la base para tomar decisiones en estas funciones.

¿Cómo se relacionan estas prácticas con los tres avances Teal?

Autogestión
La capacidad de diseñar un papel que atienda a sus fortalezas no sólo tiene el potencial de fortalecer la organización, sino que es un claro ejemplo de cómo administrarse a sí mismo. No hay gerentes o jefes en las organizaciones Teal que decidan papeles, sino que los roles son autodeterminados con el consentimiento de los compañeros.

Plenitud
Del mismo modo, es evidente que cuanto mejor es la coincidencia entre los puntos fuertes / intereses de una persona y su rol, más probable es que puedan expresarse plena y libremente a través del trabajo.

Propósito evolutivo
Cuando existen procesos y una cultura que ayudan a los roles a evolucionar continuamente, ayuda a la organización a adaptarse y apoyar su propósito en evolución.

Ejemplos concretos de inspiración
Estos son algunos ejemplos prácticos de organizaciones que han desarrollado algunas de las prácticas mencionadas en este artículo:

Holacracy
Modelo operativo de la organización
Un proceso bien definido para crear, modificar y asignar roles.
En lenguaje Holacrático, la gente no tiene un trabajo, sino que realiza un cierto número de roles. (La constitución de la Holacracy define un rol como consistente en tres elementos específicos: un "propósito" de expresar, posiblemente uno o más "dominios" para controlar, y un conjunto de "responsabilidades" para promulgar.Algunos roles tendrán las tres partes, Aunque a menudo los roles comienzan con sólo un propósito o simplemente una responsabilidad única y evolucionar a partir de ahí.Un propósito nos dice por qué el papel existe: lo que pretende lograr.Un dominio (de los que puede haber varios) especifica algo el papel tiene la autoridad exclusiva para controlar en nombre de la organización-en otras palabras, la "propiedad" de este rol, que ningún otro rol puede invadir y cada responsabilidad es una actividad continua que el rol tiene la autoridad para realizar y se espera que realice o gestione de otra manera para la organización. [1]

Cuando alguien siente que un nuevo rol debe ser creado o un rol existente modificado o descartado, lo plantean dentro de su equipo en una reunión de gobierno. Las reuniones de gobernanza son reuniones específicas en las que sólo se debatirán las cuestiones relacionadas con las funciones y la colaboración. Puede encontrarse una descripción detallada del proceso de reunión de gobernanza aquí.
La constitución de Holacracy exige organizar roles en "círculos". Los roles que un círculo contiene son un desglose de lo que se necesita para expresar su propósito general, promulgar sus responsabilidades y controlar sus dominios. Los círculos ("sub-círculos") se agrupan a su vez en círculos más amplios ("super-círculos") de forma anidada hasta que el círculo más grande contiene toda la organización (el "círculo de anclaje"). En Holacracy, cada sub-círculo contiene un rol especial de gobierno llamado "Lead Link", que es designado por el super-círculo para representar sus intereses en el sub-círculo. El enlace principal no gestiona el círculo, pero tiene la autoridad para asignar a las personas a los roles y establecer prioridades dentro de ese círculo.

La constitución de Holacracy estipula que determinados roles específicos (el facilitador, el secretario, el enlace principal y el "Rep Link") se nombran mediante una elección basada en el consentimiento. Todos los demás roles son nombrados por la persona que desempeña el papel de Líder de Enlace del equipo. (Ver la constitución de Holacracy para una descripción detallada del proceso).

Morning Star
Procesamiento de Alimentos - Estados Unidos - 400 empleados - Con fines de lucro
Un proceso formal para definir y asignar roles que se realiza una vez al año.
Como compañero de Morning Star, escribe una declaración de misión personal ("Misión Comercial Personal" en el lenguaje de Morning Star) y deletrea todos los papeles que usted se compromete a realizar en un documento llamado Carta de Entendimiento de los Colegas (o simplemente CLOU). Las funciones de Morning Star se definen de manera muy específica, por lo que es posible que tenga 20 o 30 roles diferentes (uno podría ser receptor de tomates en la estación de descarga, otro podría ser entrenador de clasificadores de pieles estacionales). Para cada función, especifique;

  • Que hace,
  • Qué autoridad usted cree que debe tener (actuar, recomendar, decidir, o una combinación de los mismos),
  • Qué indicadores le ayudarán a entender si está haciendo un buen trabajo y
  • Qué mejoras esperas hacer en esos indicadores.


En un proceso continuo como el de Morning Star, cada persona en la cadena recibe tomates o pasta en alguna forma de alguien corriente arriba y los entrega de otra forma a alguien corriente abajo. Esto podría explicar por qué los colegas de Morning Star decidieron discutir las CLOU, una vez escritas o actualizadas, no en un escenario de equipo sino en una serie de discusiones individuales con colegas arriba y abajo. Aquí hay una muestra de un documento CLOU (falta enlace) . Se puede encontrar una discusión más detallada de CLOU aquí. [3]

Sociocracy
Modelo operativo de la organización
Un proceso electoral basado en el consentimiento para asignar roles dentro de los equipos
www.sociocracy.info describe el proceso de elección sociocrática de la siguiente manera:

  1. El círculo se reúne con el propósito de decidir quién es la mejor persona disponible para un trabajo. La elección es por el consentimiento de todos los miembros presentes o su consentimiento para usar un método que no sea el consentimiento. Los métodos alternos pueden incluir el rango de votación, voto preferencial, voto mayoritario, etc. El grupo también puede consentir en delegar la decisión final.
  2. El líder de la elección lee la descripción del trabajo. La descripción del trabajo define el objetivo de la elección. Como objetivo, establece las bases para el argumento y el consentimiento. El grupo puede haber definido previamente las funciones y tareas de la persona a ser elegida y consentida a la descripción del trabajo, o puede hacerse en la misma reunión. El líder de la elección puede haber sido elegido previamente, puede ser el líder regular del grupo, o puede ser elegido en la misma reunión. Esto se determina por el tamaño y la complejidad de la organización y la naturaleza de la elección, por ejemplo, si se espera que sea altamente competitivo o que sea una posición clave.
  3. Las nominaciones se presentan por escrito como simplemente X designa a X. Los miembros del Círculo pueden nominarse a sí mismos. Pueden nominar a alguien que no es un miembro del círculo o nominar una "búsqueda externa" para alguien que no es actualmente un miembro del círculo.
  4. Los miembros dan sus argumentos para la persona que ellos nominaron. Todos los argumentos para un nominado se presentan en la misma ronda, preguntando a los nominadores adicionales si tienen argumentos que añadir a los de la primera persona a presentar. El líder de la elección debe monitorear si los argumentos se basan en la descripción del trabajo y la capacidad de la persona para cumplir con sus requisitos y detener el presentador si no lo son.
  5. Los nominadores cambian o retiran las nominaciones. Después de los argumentos a favor de las nominaciones se presentan, los miembros tienen la oportunidad de cambiar o retirar sus nominaciones.
  6. Discusión abierta o rondas sobre las calificaciones de los miembros nominados. Dependiendo del tamaño del círculo, los miembros pueden hacer rondas para discutir los candidatos o tener una discusión abierta facilitada por el líder de la elección. En este momento cualquier preocupación o objeción a los candidatos puede ser abordada por el candidato u otro por otros miembros del círculo. Cuando sea apropiado, el líder de la elección puede sugerir que una persona parece ser el mejor candidato. El grupo debe aceptar esta decisión.
  7. Los candidatos aceptan o rechazan. Cuando un candidato ha recibido el consentimiento de todos los miembros presentes, se le pregunta al candidato si acepta el cargo. A los candidatos no se les permite disminuir antes de este punto debido a que algunos candidatos pueden declinar prematuramente por miedo a presentarse a la elección o creer inapropiadamente que no están calificados. Al escuchar por qué sus compañeros los han elegido, los candidatos son más propensos a aceptar.
  8. Los candidatos también pueden aceptar con disposiciones, como una modificación en la descripción del trabajo, apoyo financiero o personal adicional, etc. El grupo debe decidir aceptar estos cambios por consentimiento . Si no lo hacen, se puede realizar otra ronda para elegir a otro de los candidatos nominados o una nueva elección realizada [4].



Sun Hydraulics
Hydraulics components - Global - 900 empleados - Con fines de lucro
Un proceso de reclutamiento interno en el cual futuros colegas entrevistan a candidatos para un papel.
En Sun Hydraulics, los cambios de rol menores ocurren a menudo orgánicamente, por la gente simplemente intensificándose para asumir un papel o abrir una conversación sobre la necesidad de que alguien asuma ese papel.
Cuando se crea un rol más grande o se dispone de un conjunto de roles existente (digamos que existe la necesidad de un ingeniero de automatización), se lleva a cabo un proceso de reclutamiento interno. Los candidatos son entrevistados por los colegas que trabajarán más estrechamente con la persona que llena el nuevo rol.

HolacracyOne
Formación y consultoría - con sede en EE.UU. - 12 socios - con fines de lucro
Un “Espacio para intercambio de roles" interno para hacer fácil el cambio de roles.
HolacracyOne ha establecido un espacio para el mercado de roles de toda la compañía para facilitar el intercambio de roles (en lenguaje holacratico, esto es una "app"; no es parte del sistema operativo básico). En la intranet de la empresa hay un archivo donde los colegas pueden "valorar" cada rol que actualmente llenan, usando una escala de -3 a +3:

  • Si encuentran que el papel energiza (+) o drena (-).
  • Si encuentran su talento alineado (+) o no (-) con este rol.
  • Si encuentran que sus habilidades y conocimientos actuales conducen a (+) o limitan en (-) esta función.

Usando la misma escala de -3 a +3, la gente también puede señalar su interés en los roles que actualmente están ocupados por otras personas. El mercado ayuda a las personas que quieren descargar o recoger papeles.

Temas relacionados



Notas y referencias

  1. Robertson, Brian J .. Holacracy: El nuevo sistema de gestión para un mundo rápidamente cambiante (Kindle Ubicaciones 619-623). Henry Holt and Co .. Versión Kindle.
  2. Robertson, Brian J .. Holacracy: El nuevo sistema de gestión para un mundo rápidamente cambiante (Kindle ubicaciones 676-677). Henry Holt and Co. Edición Kindle.
  3. Fuente: http://www.managementexchange.com/story/colleague-letter-understanding-replacing-jobs-commitments
  4. Fuente: http://www.sociocracy.info/about-sociocracy/the-sociocratic-election-process/ El artículo da más información interesante sobre las condiciones que hacen buenas o malas decisiones electorales.