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Incluso en las organizaciones Teal, las personas no siempre encajan o funcionan adecuadamente. Pero cuando esto ocurre, las respuestas en Teal son diferentes de las organizaciones de etapas anteriores.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos de inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Referencias



Una nueva perspectiva
En las organizaciones Teal, los despidos son raros. Los roles tienden a evolucionar para ajustarse a las fortalezas de un individuo, y la gente generalmente está altamente motivada por un sentido de autonomía y un deseo de no dejar que sus colegas bajen. Los despidos son infrecuentes ya que las organizaciones Teal tienden a ajustarse de manera más flexible y rápida a las crisis. Lo más probable es que las salidas sean voluntarias. Algunas personas no se sienten cómodas con este nuevo enfoque de la vida laboral y regresan abrumadoramente a otros ambientes por su propia voluntad.
Pero, como último recurso (y sólo si un proceso de resolución de conflictos mediado no tiene éxito), el despido puede ocurrir. Cuando lo hace, las emociones asociadas se abrazan. Las personas y las opciones son respetadas. Se proporciona soporte. Y la salida es tratada como una oportunidad de aprendizaje, para ambas partes.
En contraste el despido en las organizaciones de etapas anteriores puede resumirse de la siguiente manera:

Organizaciones Rojas
En el paradigma Rojo, corresponde al jefe / líder decidir quién disparar o mantener. Los procesos formales no son necesarios. Las salidas voluntarias pueden ser vistas como traición.

Organizaciones Ámbar
En las organizaciones Ámbar, los despidos siguen a menudo un lapso de la disciplina, o una violación de las reglas. Las consecuencias pueden estar bien definidas. Por ejemplo, una primera ofensa (tal vez llegar tarde) podría significar suspensión por un día. Un delito repetido puede resultar en un despido.
En las versiones actuales de Ámbar - algunas agencias gubernamentales, organizaciones religiosas, escuelas públicas, militares, etc. - el empleo extendido (incluso de por vida) es la norma. Estas relaciones largas pueden extenderse a los círculos sociales. La posibilidad de despido lleva consigo la amenaza, no sólo de la pérdida de un empleo, sino también del tejido social asociado. Aquellos que se sienten insatisfechos en una organización Ámbar se enfrentan a una dolorosa elección.

Organizaciones Naranja
Las organizaciones Naranja tienen una amplia gama de prácticas para los despidos. Autoridad comúnmente miente con el jefe (tal vez después de la aprobación o consejería de recursos humanos). Las causas suelen ser el rendimiento o la organización de reducción de costos / redirección estratégica. Rara vez hay una comprensión implícita o contractual de que el empleo está garantizado.
Es común tener sistemas elaborados de gestión del rendimiento. A continuación, el despido puede seguir cuando los intentos de elevar el rendimiento por debajo del par han fracasado.
Por otro lado, la necesidad de un despido también puede verse como un defecto en el proceso de contratación. En parte, esto es porque el costo de contratar a alguien que más tarde demuestre ser insatisfactorio es alto. Los paquetes de separación no son infrecuentes. A veces, se ofrece ayuda para encontrar un nuevo trabajo. Las organizaciones naranjas pueden tener prácticas de despido bastante progresivas.

Organizaciones Verdes
Las organizaciones Verdes tienen una alta tolerancia para las diferencias individuales y son más probables buscar una alternativa a dejar ir a la gente. Las personas que no se ajustan a las reglas y valores de la comunidad pueden sentirse marginadas y dejarlas como resultado. De lo contrario, las prácticas de despido son similares al paradigma Naranja.

En la práctica
La gente decide salir antes del despido
En las organizaciones Teal, los despidos demuestran ser sorprendentemente raros, debido a la flexibilidad incorporada. Autogestión significa que las personas pueden personalizar un trabajo en el que sobresalen. Una persona con "problemas de desempeño" podría arrojar uno o más roles en los que ella no es fuerte y tomar otros que mejor coinciden con sus habilidades, intereses y talentos. En los lugares de trabajo tradicionales, donde el trabajo está bien definido, suele haber menos flexibilidad.
Por otra parte, la regeneración en funcionamiento en Teal no viene de otro nivel, alejado (como un jefe o un HR). Viene de colegas. Hay mucho menos razón para encontrar fallas en sus sentimientos acerca de su desempeño. Estas son las personas que necesita para trabajar con todos los días. Si esto se siente incómodo, puede tomar una decisión de adulto para seguir adelante.
Por ejemplo, en Sun Hydraulics, un ingeniero puede notar que de alguna manera poco trabajo viene a su manera - pocos colegas lo invitan a unirse a sus proyectos, o solicitar su consejo. En Buurtzorg, una enfermera sentirá en sus interacciones con los colegas que no encaja en el equipo, o que la autogestión no le satisface después de todo. Alrededor de 25 enfermeras eligen salir cada mes por esa razón (mientras que 250 enfermeras se unen cada mes).
Casi universalmente, la gente decide irse antes de ser despedidos. Y casi siempre la salida sucede por consentimiento mutuo, y sobre una base amistosa. Esto no cambia el hecho de que en un nivel personal el proceso puede ser doloroso. El contexto autogestionado ayuda a las personas a darse cuenta de que nadie es culpable; Que tal vez no están destinados a este tipo de trabajo.

El despido todavía ocurre ocasionalmente
Pero ocasionalmente, las organizaciones autogestionadas se enfrentan a situaciones donde necesitan separarse con personas que no encajan. Tal vez alguien rompe los valores de la empresa, o sistemáticamente no seguir el proceso de los consejos (en muchas organizaciones Teal, no seguir el proceso de los consejos es la única infracción "despedible"). En ambos casos, el tejido fundamental de la autogestión puede verse amenazado. Estas situaciones no se basan en una jerarquía de acción, sino en mecanismos basados en pares.
Por lo general comienza con un esfuerzo de resolución de conflictos, iniciado por un equipo o un individuo. Hablan con la persona en cuestión y tratan de encontrar una solución mutuamente aceptable. Si esto falla, pueden llamar a un mediador, o un panel, para facilitar la resolución. En la mayoría de los casos, esto trae resolución. En algunos casos, la persona y el equipo deciden sobre compromisos mutuos y le dan otra oportunidad. En otros, la persona viene a ver que la confianza está irrevocablemente roto y entiende que es hora de irse.
Si no se puede encontrar un acuerdo, y como última oportunidad para resolver el asunto, el equipo puede pedir a un propietario / fundador a mediar. En los raros casos en que incluso eso falla, el equipo puede pedirle al fundador que ponga fin al empleo de la persona. Este proceso, con algunas variaciones, se sigue en Buurtzorg y Morning Star.

Las dificultades económicas se manejan de manera diferente
Pocas organizaciones Teal han despedido gente durante las recesiones. Las organizaciones autogestionadas son extremadamente flexibles y acumulan poco sobrepeso. Soportan mejor las dificultades económicas que las organizaciones tradicionales. Por ejemplo, FAVI y Sun Hydraulics han soportado severas recesiones (con disminuciones de ingresos del 30 al 50 por ciento) sin despidos.

En algunos casos, los colegas están de acuerdo en compartir el dolor y optar por reducciones salariales temporales. Desde la perspectiva Teal, sería improcedente despedir a colegas sólo para aumentar los beneficios durante unos meses si se considera que el exceso de personal es sólo temporal. Cuando una organización pasa a la autogestión, las personas que desempeñan funciones de gestión ya no son necesarias. Zappos se enfrentó a esa situación y ofreció a los gerentes anteriores tiempo y asistencia sustanciales para encontrar nuevos roles donde pudieran agregar valor. También ofrecieron a todos los empleados un pago de indemnización generoso si no se sentían plenamente comprometidos con la nueva organización. [1].

Esto es diferente a los excesos estructurales.AES se enfrentó a esto muchas veces con plantas eléctricas que compró en Europa del Este, Asia, América Latina y África. En algunos casos, los anteriores propietarios del gobierno habían utilizado las plantas para crear empleos artificiales. Después de la adquisición, AES redujo rápidamente el número de empleados, principalmente a través de un generoso programa voluntario de cesantía. Sólo pocas veces se les pedía que se fueran. En Panamá, AES creó un fondo de préstamos para los empleados que tomaron el paquete. Esto ayudó a muchos a iniciar nuevos negocios.

Mantener puestos de trabajo artificialmente no tiene sentido desde la perspectiva Teal. La preocupación por la seguridad en el empleo se inspira en parte en el miedo. Negligencia la verdad de que todo cambia. Se descarta la posibilidad de que una persona cuyo talento se desperdicia en una organización con exceso de personal podría encontrar una mejor manera de expresar sus dones donde se necesitan. La vida se desarrolla continuamente; Despidos e incluso despidos pueden ser parte de ese despliegue, aunque son raros en estructuras autogestionadas.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se relacionan estas prácticas con los tres avances Teal?

Autogestión
En las organizaciones Teal, la decisión sobre si una persona permanecerá con la organización corresponde a esa persona y / o su equipo. Los despidos forzosos son infrecuentes porque a las personas se les dan indicaciones claras y si no embonan pueden optar por abandonar voluntariamente. En muchos casos, una separación de los caminos sucede por consentimiento mutuo en el proceso de resolución de conflictos autogestionados. Sólo cuando todo lo demás falla, los fundadores de la organización despiden a la gente, pero esto también es iniciado por el equipo o un panel de mediación de conflictos.

Plenitud
Cuando usted no tiene miedo de que su jefe puede disparar a voluntad, es más fácil mostrarse plenamente en el trabajo. Si usted no está siendo juzgado y no depende de adherirse a un conjunto de reglas para permanecer en el trabajo, tiende a traer todo su ser al lugar de trabajo. Las organizaciones Teal no reducen los despidos a fríos, las transacciones contractuales que evitan tratar con las emociones y el dolor. En cambio, aceptan y trabajan con esas cuestiones humanas para convertir las salidas en experiencias de aprendizaje que pueden mejorar significativamente el camino futuro de la persona y de la organización.

Propósito evolutivo
Dar a la gente la oportunidad y alentarlos a encontrar activamente un nuevo papel en la empresa cuando no están funcionando bien o cuando su papel actual ya no es necesario contribuye a la capacidad de la organización para escuchar y entender lo que está tratando de convertirse, para cumplir con su propósito evolutivo.

Ejemplos concretos de inspiración

Aquí hay algunos ejemplos prácticos de las organizaciones Teal para ilustrar su acercamiento al despido.

Buurtzorg
Salud - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin ánimo de lucro
Los despidos son autogestionados, utilizando un proceso mediado de resolución de conflictos.
En Buurtzorg, si alguien ha perdido la confianza del equipo, tratan de encontrar una solución mutuamente aceptable. Si eso no funciona, el grupo llama al entrenador regional o al facilitador externo para mediar. En casi todos los casos, la presencia de un mediador trae resolución. En algunos casos, la persona y el equipo deciden sobre compromisos mutuos y le dan otra oportunidad.
En otros, después de alguna deliberación, la persona llega a ver que la confianza está irrevocablemente roto y entiende que es hora de irse. Si no se puede encontrar un acuerdo, y como último intento de resolver el asunto, los miembros del equipo pueden pedir a Jos de Blok, el fundador, que medie. En el raro caso en que incluso eso falla, pueden pedirle que ponga fin al contrato de la persona (legalmente, él es el único que puede hacerlo) [2].

Morning Star
Procesamiento de Alimentos - Estados Unidos - 400 empleados - Con fines de lucro
Los despidos pueden ser iniciados por cualquier individuo, usando el proceso de resolución de conflictos si es necesario.
En Morning Star, el proceso es casi idéntico al usado en Buurtzorg, excepto que es iniciado por un individuo en lugar de un equipo. Morning Star ve un despido como el paso final en un conflicto y por lo tanto utiliza su mecanismo de resolución de conflictos para hacer frente a la situación. El proceso comienza cuando una persona pide a otro que abandone la organización. Supongamos que alguien descubre que un colega ha infringido fundamentalmente el valor de una empresa (tal vez la persona tomó una decisión importante sin pedir consejo a sus colegas) o que un colega está fallando tiempo tras tiempo para cumplir con sus compromisos, a pesar de una serie de intentos anteriores mejorar la situación. Ella puede iniciar un proceso de resolución de conflictos, pidiéndole a su colega que renuncie. Si la persona a la que se pide salir no está de acuerdo, comienza un proceso de resolución de conflictos en cuatro etapas:

  • En una primera fase, se sientan juntos y tratan de solucionarlo. En la discusión, la persona a quien se pidió salir puede sugerir maneras de restaurar la confianza. O tal vez llegará a ver que ha perdido irrevocablemente la confianza de sus colegas y que es mejor buscar trabajo en otro lugar.
  • Si no pueden ponerse de acuerdo sobre un resultado, se llama a otro colega como mediador.
  • Si es necesario, en un tercer paso, se pide a un grupo de colegas que medie.
  • Como último recurso, se invita a Chris Rufer, el fundador y presidente, a unirse al panel.

La gente a quien se le pide mediar o sentarse en un panel toma su papel muy en serio. El principio de Morning Star de no usar la fuerza contra nadie está en juego. Ellos no son un jurado, pasando un veredicto a un colega. Su función es explorar todas las formas posibles de restaurar la confianza en la relación. El proceso puede tardar mucho tiempo si es necesario. Sólo cuando la persona a la que se le ha pedido que abandone ve que sus colegas realmente trataron de encontrar una solución y que no se pudo encontrar ninguna, aceptará que la renuncia es el resultado razonable. Ahí radica el poder y la legitimidad del proceso.
Debido a que Morning Star ve un despido como un conflicto privado entre dos personas, todo el mundo está bajo el entendimiento de la plena confidencialidad (como siempre sucede con el mecanismo de resolución de conflictos). Como resultado, no existen datos sobre la frecuencia con la que esto sucede. .Algunos empleados más altos informan que han sido parte de un puñado de paneles a lo largo de los años. Ellos son defensores del método. Las discusiones de panel nunca son fáciles de reportar, pero sí ayudan a las personas a alcanzar resultados justos y razonables [3].

AES
Sector energético - Global - 40.000 empleados - Con fines de lucro
AES introdujo un generoso programa de cesantías y un fondo de préstamos para hacer despidos posteriores a la adquisición, sobre todo voluntarios y menos traumáticos.
AES ha demostrado un acercamiento distintivo Teal a los despidos debido a una sobrecarga estructural después de comprar plantas de la energía previamente poseídas por los gobiernos. Después de la adquisición, AES tuvo que despedir a cientos de personas y logró hacerlo de manera relativamente indolora a través de un programa especial de cesantía voluntaria. Aquí está la perspectiva de Dennis Bakke, CEO, sobre este asunto: "El tamaño adecuado de una fuerza de trabajo es igual al número de personas necesarias para hacer que el lugar de trabajo divertido Tener un exceso de empleados desmoraliza a los colegas y causas muchas batallas territoriales. Un gerente de planta muy astuto AES en Irlanda del Norte me dijo que el argumento sobre las batallas territoriales es un muy buen indicador que ese centro de trabajo tiene gente de más.Cuando hay suficiente trabajo nadie se preocupa por andar mirando alrededor sobre quien hace que cosa.Mi creencia de que las empresas no deben cargar con empleados innecesarios no significa que se les debe dar notificaciones de color rosa y empujarlos por la puerta. Los empleados necesitan tiempo para hacer las transiciones a un nuevo trabajo.Las organizaciones deben ser generosos con los arreglos de separación.Hemos encontrado exceso de personal casi cada vez que hicimos una adquisición.Una de las primeras cosas que hicimos después de adquirir un negocio fue establecer una separación generosa y voluntaria En Panamá, AES creó un fondo de préstamos para los empleados que tomaron el paquete de indemnización. Un año más tarde, viajé a Almuerzo de celebración con ex empleados que habían dejado la compañía. Setenta y un negocios nuevos habían sido iniciados por estos ex empleados, la mayoría de los cuales aprovecharon el fondo de préstamos de AES. Incluso con los arreglos voluntarios generosos de la separación, el cambio de una compañía que usted conoce a otra que no conoce puede ser traumático. Creo firmemente que estas transiciones difíciles son un mal necesario que obliga a los empleados y las organizaciones a adaptarse a un mundo dinámico. Parte de la alegría del trabajo es aprender nuevos roles y asumir nuevas responsabilidades. La seguridad en el trabajo es una envoltura de regalo atractiva, pero rara vez hay algo de valor duradero dentro". [4]



Holacracy
Modelo operativo de la organización
En el modelo de Holacracy, una persona puede ser removida de sus roles pero aún así permanecer en el grupo de miembros y tomar tiempo para buscar nuevos roles. Si esto falla, se puede iniciar un proceso de despido personalizado, tal como una remoción de compañeros [5].
Holacracy no prescribe un proceso específico para los despidos. El inicio y la finalización de los contratos de las personas originalmente caen en el ámbito del círculo superior, que puede asignar esa autoridad como mejor les parezca. Por ejemplo, puede haber un rol de recursos humanos que tenga autoridad para contratar y despedir. O en el modelo de la asociación (como en HolacracyOne) hay un proceso de eliminación de la asociación con la revisión del compañero del par (similar a Morning Star).
Debido a que no hay fusión de persona y título, el enlace principal en cualquier círculo es libre de tomar una decisión y eliminar a alguien de un rol específico. La persona no es despedida en este caso, pero permanece en un grupo de miembros y debe lanzar para otros roles. Si no se puede encontrar un nuevo rol, la persona se deja voluntariamente, o se desencadena un proceso de despido personalizado.

FAVI
Fabricación de metales - Francia - 400 empleados - Con fines de lucro
Una alternativa novedosa al despido en tiempos de crisis
Cuando el CEO Jean-François Zobristhe se enfrentó a decisiones críticas, se dirigió rápidamente a la fuerza de trabajo para pedir ayuda. Más de una vez, por impulso, recorrió el taller, pidió a todo el mundo que parara las máquinas, se subió a una jabonera y compartió su problema. Su primera crisis importante ocurrió en 1990 cuando las órdenes cayeron a plomo después de la Primera Guerra del Golfo. Simplemente no había suficiente trabajo para mantener a los trabajadores ocupados. Es necesario reducir la capacidad y los costos. Había una solución obvia: disparar a los trabajadores temporales.
Pero en FAVI, nadie era realmente considerado un trabajador temporal. Por razones relacionadas con la legislación laboral en Francia, los nuevos reclutas fueron contratados como trabajadores temporales durante 18 meses antes de ser ofrecido un contrato completo. La mayoría ya eran considerados miembros de pleno derecho de sus equipos. Al dispararlos, FAVI rescindiría su compromiso moral con ellos, y perdería talento en el que había invertido, con una recuperación tal vez a sólo unos meses de distancia.
Sin respuestas claras, Zobrist se encontró en la caja de jabón y compartió su dilema con todos los empleados (incluyendo a los trabajadores temporales cuyo destino estaba siendo discutido). La gente gritaba preguntas y propuestas. Uno de ellos dijo: "Este mes, ¿por qué no trabajamos sólo tres semanas y recibimos tres semanas de salario, y mantenemos a los trabajadores temporales? Si es necesario, haremos lo mismo el mes que viene ".
Los jefes asintieron con la cabeza, la propuesta fue puesta a votación y unánimemente de acuerdo. Los trabajadores acaban de acordar un recorte temporal del salario del 25 por ciento. En menos de una hora, el problema se resolvió y el ruido de la máquina reverberó alrededor de la fábrica de nuevo.

Temas relacionados



Notas y Referencias