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El Paradigma Verde y las Organizaciones

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Las organizaciones verdes reflejan la etapa Verde de la conciencia [1], que se esfuerza por la armonía, la tolerancia y la igualdad. Mientras que conservan una estructura piramidal, las organizaciones verdes se centran en el empoderamiento para elevar la motivación y crear grandes lugares de trabajo. Van más allá del enfoque de accionistas (shareholders) del Naranja para abarcar a todas las partes interesadas.(stakeholders). La familia es la metáfora dominante.

Contenido

  • 1 Etapa Verde de la conciencia
  • 2 Descubrimientos y características de las organizaciones Verdes
  • 2.1 Avance Revolucionario Verde 1: Empoderamiento
  • 2.2 Avance Revolucionario Verde 2: Cultura impulsada por valores y propósito inspirador
  • 2.3 Avance Revolucionario Verde 3: perspectiva de múltiples partes interesadas
  • 2.4 La familia como metáfora guía
  • 3 La sombra del Verde
  • 3.1 Relativismo sin fronteras
  • 3.2 No racional es mejor
  • 3.3 La igualdad accidental como externalidad de la identidad pluralista
  • 3.4 El poder y la estructura son el obstáculo para la igualdad
  • 4 Notas y referencias


Estadio Verde de la Conciencia

El Verde-Pluralista es perfectamente consciente de la sombra que el Naranja proyecta sobre la persona y la sociedad: la obsesión materialista, la desigualdad social, la pérdida del sentido de comunidad. El Verde-Pluralista es muy sensible a los sentimientos. Insiste en que todas las perspectivas merecen el mismo respeto. Busca la justicia, la Igualdad, la armonía, la comunidad, la cooperación y el consenso. Los individuos se esfuerzan por pertenecer,--para fomentar vínculos armoniosos con todos.
En los países industrializados, a finales del siglo XVIII y XIX, un pequeño círculo que operaba desde Verde defendió la abolición de la esclavitud, la liberación de las mujeres y la democracia. Ken Wilber lo expresa así:
Con el cambio hacia la razón y hacia la moral mundocéntrlca, aumentan los movimientos modernos de liberación: la liberación de los esclavos, de las mujeres, de los intocables. No se trata de lo que es correcto para mi o para mi tribu, o para mi mitología o religión, sino de lo que está bien y es justo para todos los humanos, sin importar su raza, sexo, casta o credo.
Y así, en un periodo de sólo cien años, que va aproximadamente de 1788 a 1888, la esclavitud fue prohibida y eliminada de toda sociedad racional-industrial sobre la tierra. Tanto en la posición moral preconvencional/egocéntrica [roja] como en la convencional/etnocéntrica [Ámbar], la esclavitud es perfectamente aceptable porque la dignidad y valía no se extienden a todos los humanos, sino sólo a aquellos de la propia tribu. ''Por razones casi idénticas, encontramos el aumento del feminismo y del movimiento femenino a escala cultural, en general a partir de ... Wollstonecraft en 1792, exactamente el período en el que comienzan numerosos movimientos de liberación...[La democracia] también fue radicalmente innovadora a todos los nivel y a gran escala. Los antiguos griegos no conocían esta universalidad. Recordemos que en las "democracias" griegas, una de cada tres personas era un esclavo, y que las mujeres y los niños prácticamente también. (2)

A fines del siglo XVIII y durante el siglo XIX, sólo una pequeña élite operaba desde este paradigma Verde-Pluralista. En el siglo XX, este paradigma tuvo un crecimiento sostenido. Hoy el Naranja es predominante en los negocios y en la política, el Verde está muy presente en el pensamiento académico postmoderno, en las organizaciones sin afán de lucro o entre los trabajadores sociales y los activistas comunitarios.
Desde esta perspectiva, se valoran las relaciones por encima de los resultados. En lugar de tomar decisiones de manera vertical, el Verde-Pluralista lucha por desarrollar procesos que vayan de abajo arriba, que recojan aportaciones de todos y que logren alcanzar un eventual consenso entre puntos de vista contrarios. El Naranja glorifica el liderazgo decisivo mientras el Verde sostiene que los líderes deberían estar al servicio de quienes lideran. Su postura es noble: es generosa, empática y atenta a los demás. insiste en que a la luz de la continua desigualdad, la pobreza y la discriminación de nuestro mundo, la vida debe ser más que una mera búsqueda del propio éxito y la carrera personal.

Pero este estadio posee sus contradicciones obvias. insiste en que todas las perspectivas sean tratadas por igual, lo que a menudo produce estancamientos, porque los demás abusan de su tolerancia a que se planteen ideas intolerantes. El egocentrismo Rojo, la certeza Ámbar y el desprecio Naranja consideran al Verde como un idealismo. La relación del Verde con las reglas es ambigua y conflictiva: las reglas siempre terminan siendo arbitrarlas e injustas, pero eliminarlas del todo resulta poco práctico y deja la puerta abierta al abuso. El Verde es poderoso como paradigma que rompe viejas estructuras, pero no es tan efectivo para formular alternativas prácticas.



Avances Revolucionarios y Características de las Organizaciones Verdes

El Verde está incómodo con el poder y la jerarquía. Si eso significa que los que están en la parte superior regulan a los de abajo, entonces vamos a abolir la jerarquía. Vamos a dar a todos el mismo poder. Permitir que los trabajadores sean propietarios de la empresa en partes iguales y tomar decisiones por consenso.
Algunos han tratado de crear un futuro en esta línea; Como el movimiento cooperativo a fines del siglo XIX y principios del XX; O en las comunas en los años sesenta. En retrospectiva, estas formas extremas de igualitarismo demostraron no tener éxito, en escala y con el tiempo. [3] Conseguir consenso en grandes grupos es inherentemente difícil.
Sin embargo, el paradigma Verde ha llegado con su propio modelo de organización, a través de tres avances. Algunas de las empresas más famosas y exitosas de los últimos tiempos, como Starbucks, Southwest Airlines, Ben & Jerry's, The Container Store, por nombrar algunas, se dedican a las prácticas y la cultura verdes.



Avance Revolucionario Verde 1: Empoderamiento

Las Organizaciones Verdes conservan la estructura jerárquica meritocrática de las Naranja, pero empujan tantas decisiones como sea posible a los trabajadores de primera línea. Pueden tomar decisiones de gran alcance sin la aprobación de la gerencia.
Están directamente en contacto con los muchos, más pequeños, problemas del día a día. Se confía en idear mejores soluciones que los expertos que están lejos. Los equipos terrestres de Southwest Airlines, por ejemplo, están facultados para buscar soluciones creativas a los problemas de los pasajeros: sus colegas de la mayoría de las demás compañías aéreas deben seguir el reglamento.
Hacer que la descentralización y el empoderamiento trabajen a gran escala no es fácil. A los gerentes se les pide efectivamente que compartan poder y control. Para hacer que funcione, las empresas deben explicar claramente el tipo de liderazgo que esperan de los gerentes altos y medios. Los líderes verdes no deben ser meramente solucionadores de problemas desapasionados (como los Naranja); Ellos deben ser líderes servidores:


  • Deben escuchar a los subordinados, capacitarlos, motivarlos y desarrollarlos. Se invierte tiempo y esfuerzo en el desarrollo de líderes servidores:
  • Los candidatos a la administración son evaluados en su mentalidad y comportamiento: ¿Están listos para compartir el poder? ¿Podrán liderar con humildad?
  • Las organizaciones Verdes a menudo invierten grandes cantidades en cursos para gerentes recién promovidos, para enseñarles la mentalidad y las habilidades de los líderes sirvientes.
  • Los gerentes son evaluados en base a retroalimentación de 360 grados, para hacer que los jefes sean responsables ante sus subordinados.
  • En algunas empresas, los gerentes no son nombrados desde arriba, sino desde abajo: los subordinados eligen a su jefe, después de entrevistar posibles candidatos.



Avance revolucionario 2: Cultura impulsada por valores y propósito inspirador

Una cultura fuerte y compartida es el pegamento que evita que las organizaciones empoderadas se desmoronen. Se confía en los empleados de primera línea para tomar decisiones, guiados por valores compartidos en lugar de por un grueso libro de políticas.
Algunas personas se desilusionan con esto y se burlan de la noción de valores compartidos. Esto se debe a que las Organizaciones Naranja cada vez se sienten más obligadas a seguir la moda: definen un conjunto de valores, los publican en las paredes y en línea, y luego los ignoran si es más conveniente para el renglón de las utilidades. Pero donde el liderazgo genuinamente juega por valores compartidos, se encuentra con culturas increíblemente vibrantes en las que los empleados se sienten apreciados y empoderados. Los resultados son a menudo espectaculares. La investigación sugiere que las organizaciones impulsadas por los valores pueden superar a sus pares por amplios márgenes. [4]
Las Organizaciones Verdes pueden poner un propósito de inspiración en el corazón de lo que hacen. Southwest no se considera meramente en el negocio del transporte; Insiste en que está en el negocio de la "libertad", ayudando a los clientes a ir a lugares que no podían gracias a las tarifas bajas de Southwest. Ben & Jerry no es sólo sobre helados, es sobre la tierra y el medio ambiente.
En las organizaciones Naranja, la estrategia y su ejecución son primordiales. En las Organizaciones Verdes, la cultura es primordial. Los CEOs de las Organizaciones Verdes afirman que la promoción de la cultura y los valores compartidos es su tarea principal. Este enfoque eleva los recursos humanos (RRHH) a un papel central. El director de RRHH es a menudo un miembro influyente del equipo senior, y un consejero del CEO. El o ella encabeza un gran equipo orquestando grandes inversiones en procesos como capacitación, iniciativas de cultura, retroalimentación de 360 grados, planificación de la sucesión y encuestas sobre la moral.

Avance ecológico 3: Perspectiva de múltiples partes interesadas

Las organizaciones Verdes insisten en que las empresas tienen una responsabilidad no sólo para los inversores, sino también para la administración, los empleados, los clientes, los proveedores, las comunidades locales, la sociedad en general y el medio ambiente. El papel del liderazgo es hacer las compensaciones correctas para que todos los interesados puedan prosperar.
Esto contrasta con la perspectiva Naranja de que las empresas con fines de lucro deben operar desde la perspectiva de los accionistas y que la principal obligación de la administración es maximizar los beneficios para los inversores. La "mano invisible" de Adam Smith se invoca a menudo para explicar cómo beneficia a todos los interesados a largo plazo.
Mientras que muchas grandes organizaciones hoy están obligadas a publicar un informe de responsabilidad social, las Organizaciones Verdes consideran la responsabilidad social como parte integrante de la forma en que hacen negocios. No es una obligación que distrae del negocio principal.
La responsabilidad social proporciona la motivación para innovar y convertirse en mejores ciudadanos corporativos. Trabajan con proveedores de países en desarrollo para mejorar las condiciones de trabajo y prevenir el trabajo infantil; Reducen su huella de carbono y el uso del agua; Pueden reciclar los productos y reducir el empaque.
Los líderes de las Organizaciones Verdes sostienen que si bien la "perspectiva de las partes interesadas" podría significar mayores costos en el corto plazo, ofrecerá beneficios para todos a largo plazo, incluyendo a los accionistas.

La familia como metáfora guía

La metáfora dominante en el estadio Verde es la familia. Esto contrasta con la "organización como una máquina" en el Naranja - Logro. Cuando los líderes de las Organizaciones Verdes hablan, no puedes dejar de notar con qué frecuencia la metáfora surge: los empleados son parte de la misma familia, en ella juntos, dispuestos a ayudarse unos a otros, estando allí el uno para el otro.
En Southwest, uno de los ocho mandamientos es mostrar "el corazón de servidor". Es la manera Southwest para que los colaboradores "abracen la familia de SWA.”
DaVita, un operador líder de centros de diálisis, que ha implementado principios verdes con gran consistencia. [5] Utiliza otra metáfora comunitaria, la aldea, y llama ciudadanos a sus 41.000 empleados. La sede corporativa se conoce como Casa DaVita, mientras que Kent Thiry, el presidente y CEO se llama alcalde de la aldea. Se le atribuye haber rescatado a la compañía de la quiebra virtual en 1999 en virtud del éxito que trajo la cultura Verde.

La sombra del Verde

El Verde nace del movimiento para alejarse del Naranja, de muchas maneras específicamente busca alejarse de la sombra del Naranja. En su apogeo, el Verde es comunitario, igualitario y consensual. [6]
Los logros del Verde son significativos y probablemente no deben ser descartados. En el corto tiempo de su existencia, la humanidad ha experimentado grandes cambios en la dirección de una sociedad más humana: el movimiento por los derechos civiles, el movimiento de liberación femenina, el impulso global para la protección del medio ambiente, la conciencia de la necesidad de proteger nuestros ecosistemas, reformas de los sistemas de salud una mayor conciencia de la marginación de los grupos minoritarios en la sociedad y más son ejemplos de progreso que nunca habría surgido sin él Verde.
Pero así como el Verde es un contrapeso saludable para el Naranja, y hasta cierto punto también para las etapas anteriores, es también una etapa que puede volverse rígida demasiado lejos en su propio espectro y mostrar sus propias tendencias de sombra.

Relativismo sin fronteras

El Verde se pone en un dilema cuando su benevolencia y tolerancia es abusada por los mismos grupos que el Verde quiere invitar a una igualdad en términos iguales. La sombra Verde se ve obligada a elegir entre aceptar cuando los no tolerantes Ámbar y Roja abusan de su tolerancia o reconocer que no todas las cosmovisiones tienen el mismo nivel de madurez y pueden necesitar diferentes niveles de limitación.

No racional es mejor

En un esfuerzo por distanciarse de las perspectivas del Naranja (racional), la sombra Verde ve todos los sistemas de valores no racionales como preferibles. El Verde tiene una noción romántica con "volver a la naturaleza". A menudo no ve cómo las visiones pre-racionales del mundo están profundamente limitadas y lo diferentes que son de las cosmovisiones verdes post-racionales.



La igualdad accidental como externalidad de la identidad pluralista

Cuando el fuerte impulso de inclusión del Verde se convierte en identidad, esto causa la necesidad de ideales compartidos como requisito previo para la consideración de la pertenencia a un grupo. [7] Cuando este filtro “semejante a mi, o como nosotros" se vuelve más importante para determinar la pertenencia que si un individuo está motivado y es capaz de contribuir al propósito de la organización esto a menudo causa tres problemas a nivel colectivo: Limita la elección de las personas, mina la diversidad dentro de la organización y limita la capacidad para hacer las cosas.



Poder y estructura es el obstáculo para la igualdad

La sombra Verde confunde poder con estructura. La naturaleza está llena de estructura y jerarquía natural. En un esfuerzo por erradicar la desigualdad la sombra Verde a menudo intenta desmantelar toda jerarquía y estructura. Pero eliminar toda estructura formal de una organización no desactiva el poder, sino que obliga al poder impregne a las estructuras informales. Cuando los miembros de estas estructuras informales no son elegidos por miembros de todo el grupo, los individuos que tienen poder no necesitan responder a todo el grupo u organización. Esto reduce la transparencia sobre el uso del poder y disuelve el poder de la rendición de cuentas. [8] El poder no puede simplemente ser deseado. Al igual que la Hidra, si le cortas la cabeza, otra aparecerá en otra parte.


Notas y referencias


  1. Esta etapa corresponde con la etapa "Individualista" de Loevinger y Cook-Greuter, la etapa "Individualista" de Torbert, la etapa "Afiliativa" de Wade, la "FS" de Graves, la etapa "Green" de Spiral Dynamics, y otros; a menudo se conoce simplemente como posmodernidad.
  2. A menudo en la historia encontramos ideas, como la democracia en la antigua Grecia, que se adelantan a su tiempo, colocándose por delante del centro de gravedad del desarrollo de la gente en ese momento en el tiempo. Para florecer, estas ideas tienen que esperar a que la evolución las alcance, proporcionar el "vientre cultural" correcto como lo llama el filósofo americano Richard Tarnas: Una gran pregunta aquí es ¿por qué ocurrió la Revolución Copernicana en el siglo XVI, con el mismo Copérnico, y a principios del siglo XVII, con Kepler y Galileo? ¿Por qué ocurrió hasta entonces, cuando varias personas anteriores a Copérnico habían pronunciado la hipótesis del universo heliocéntrico y una tierra planetaria? Hay pruebas de esto que se propone entre los antiguos griegos y en la India y las culturas islámicas durante la Edad Media europea. Creo que esta pregunta muestra hasta qué punto un cambio de paradigma importante depende de algo más que sólo algunos datos empíricos adicionales y más que una nueva teoría brillante usando un nuevo concepto. Realmente depende de un contexto mucho más amplio para que la semilla de una idea potencialmente poderosa caiga sobre un suelo completamente diferente, del cual este organismo, este nuevo marco conceptual, pueda crecer --literalmente una "concepción" en un nuevo vientre o matriz cultural e histórico. Richard Tarnas y Dean Radin, "The Timing of Paradigm Shifts", Noetic Now, enero de 2012.
  3. En el sector empresarial, las cooperativas de trabajadores no han logrado ninguna tracción significativa. Los que prevalecen a menudo se ejecutan en las prácticas que son una combinación de naranja y verde. Mondragón, un conglomerado de cooperativas con sede en una ciudad vasca del mismo nombre en España (alrededor de 250 empresas, que emplea a unas 100.000 personas, con una facturación de alrededor de 15.000 millones de euros), es uno de los casos más citados. Todas las cooperativas son propiedad de los empleados. Los jefes son elegidos; las diferencias salariales son más pequeñas que en otros lugares (pero aún significativas, hasta 9: 1 o más); los trabajadores temporales no tienen derecho a voto, creando una comunidad de dos niveles donde algunos son más iguales que otros. En el sector educativo, ha habido varios modelos de escuelas sin estructuras de autoridad de los adultos sobre los niños, sobre todo la Summerhill School, un internado británico fundado en la década de 1920. Practica una forma radical de democracia, donde los estudiantes y los adultos tienen el mismo poder de voto, y las lecciones no son obligatorias, entre otras diferencias. En el ámbito institucional, muchos organismos supranacionales, como las Naciones Unidas, la Unión Europea y la Organización Mundial del Comercio, y otros, tienen mecanismos de toma de decisiones al más alto nivel que, al menos parcialmente, están moldeados según principios ecológicos como el voto democrático o unánime de los diferentes países miembros y la presidencia rotativa. Estos principios de toma de decisiones verdes son difíciles de sostener, y los países más ricos o más poderosos exigen y a menudo terminan recibiendo más poderes de voto (a menudo incluso poderes de veto implícitos, si no explícitos). Los departamentos de personal de estas instituciones se ejecutan más a menudo como organizaciones ámbar.
  4. El primer estudio importante data de 1992, cuando los profesores John Kotter y James Heskett de Harvard Business School investigaron este vínculo en su libro Corporate Culture and Performance. Establecieron que las empresas con fuertes culturas empresariales y los directivos / empleados con poder adquisitivo superaban a otras compañías en el crecimiento de los ingresos (en un factor de cuatro), en el aumento del precio de las acciones (en un factor de ocho) y en el aumento de los ingresos netos ) durante los 11 años considerados en la investigación. Un estudio más reciente de Raj Sisodia, Jagh Sheth y David B. Wolfe, en lo que es posiblemente un libro definitorio para el modelo de organización Verde --Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose― llegó a conclusiones similares en 2007. Las "firms of Endearment" estudiadas por los autores obtuvieron un retorno acumulado de los accionistas del 1,025 por ciento durante los 10 años anteriores a la investigación, en comparación con el 122 por ciento del S & P 500. Desde el punto de vista metodológico, estos resultados debe tomarse con un grano de sal. Hay un sesgo de selección obvio, ya que sólo las empresas excepcionales que uno esperaría superar a sus pares fueron escogidos a mano en la muestra. El índice de referencia del S & P 500 no se ajustó a la industria, el tamaño u otros criterios. Además, no se filtraron criterios distintos del modelo de organización, como patentes, modelos de negocio innovadores y utilización de activos que pudieran explicar el resultado superior. El último libro de Raj Sisodia, escrito con John Mackey, tiene todo un capítulo con referencias de estudios similares a los que los lectores interesados ​​pueden referirse. Cualquier investigación que intente hacer afirmaciones tan generales como el resultado superior de un modelo organizacional sobre otro, está obligada a llegar a discusiones metodológicas (y en un nivel principal, uno podría cuestionar la utilidad para los accionistas o el crecimiento como la métrica primaria para medir el éxito, que se usa en la mayoría de los estudios). Tal vez la experiencia directa en última instancia importa más que las afirmaciones académicas. Cualquier persona que pasa tiempo en organizaciones como Southwest Airlines o The Container Store volverá convencida de que los trabajadores con poder en las empresas impulsadas por los valores, en promedio, superarán a sus pares en entornos más tradicionales.
  5. El Caso de Negocios Stanford de 2006 en DaVita es altamente legible y es un buen recurso para los lectores que desean sumergirse en una descripción más detallada de los principios y prácticas de organización Green.
  6. Don Beck lo expresa de esta manera: "Nuestra ciencia nos dejó entumecidos, sin corazón y alma, y ​​con sólo las manifestaciones externas de éxito. La "buena vida" se midió sólo en términos materialistas. Descubrimos que nos hemos alienado de nosotros mismos, así como de otras personas, [...] el ser humano básico ha sido descuidado, el enfoque se traslada del logro personal a metas y objetivos orientados al grupo -y la comunidad --- para VERDE, todos somos una familia humana. VERDE empieza haciendo la paz con nosotros mismos y luego ampliándonos a mirar la disonancia y los conflictos en la sociedad y queriendo hacer la paz allí, también, tratando las brechas e inequidades económicas creadas por ORANGE, y también por AZUL y ROJO, para traer paz y fraternidad para que nosotros compartamos por igual. Los roles de género se vuelven menos rígidos, se abren techos de cristal, se aplican planes de acción afirmativa y se difuminan las distinciones de clase social. La espiritualidad se vuelve no-denominacional, unidad no sectaria.
  7. La actitud resultante se convierte en protección de la identidad única dentro de la organización. Esto se acopla con un juicio implícito y la sospecha de los forasteros como amenazas potenciales a la cultura establecida. Esto típicamente no se manifiesta en la crítica explícita o franca ya que el VERDE a menudo intenta evitar la confrontación. Más bien esto se ve más a menudo como un alto nivel moral de "deberes" implícitos y expectativas no expresadas de ciertos puntos de vista y medios de expresiones que deben ser expuestos o acordados para la aceptación de los iniciados. Cualquier falta de tales puntos de vista o expresión es la confirmación de que la no aceptación está justificada. Clare W Graves lo expresa de esta manera: "El verde trae a la existencia el sistema de valores sociocrático, en el que se hace hincapié en" llevarse bien ", aceptando la autoridad del grupo o la mayoría y buscando el estatus de los demás. Este individuo "dirigido por otro" cree que encontrará la salvación en la pertenencia y en participar con los demás en lo que ellos quieren que haga. Mientras que el individuo ha renunciado a su dogmatismo, sin embargo, se rigidiza en un mundo de pensamiento sociocéntrico. ", Para más ver The Mean Green Hypothesis: Fact or Fiction, por Natasha Todorovic
  8. La causa natural de las diferencias de poder e influencia radica en la diversidad en las personas individuales. Todos tenemos diferentes niveles de habilidades, experiencia, rango de expresión y cuando usamos éstos resultan naturalmente en el ejercicio de nuestro propio poder personal - que es genuinamente diferente en fuerza y ​​naturaleza. Jo Freeman lo expresa de esta manera: "La idea de 'sin estructura' no impide la formación de estructuras informales, pero sólo una formal. [...] Así, la "falta de estructura" se convierte en una forma de enmascarar el poder. Un grupo no estructurado siempre tiene una estructura informal, o encubierta. Es esta estructura informal, en particular en los grupos no estructurados, que constituye la base de las élites. Una élite se refiere a un pequeño grupo de personas que tienen poder sobre un grupo más grande del cual son parte, generalmente sin responsabilidad directa con ese grupo más grande y a menudo sin su conocimiento o consentimiento. Las élites no son conspiraciones. Estos grupos de amistad funcionan como redes de comunicación fuera de cualquier canal regular para tal comunicación que puede haber sido establecida por un grupo. Debido a que las personas son amigos, por lo general comparten los mismos valores y orientaciones, porque hablan entre sí socialmente y consultan entre sí cuando hay que tomar decisiones comunes, las personas que participan en estas redes tienen más poder en el grupo que las que no lo están. Para que todos tengan la oportunidad de participar en un grupo dado y de participar en sus actividades hay que tener una estructura explícita. Las reglas de toma de decisiones deben ser abiertas y accesibles a todos, y esto sólo puede ocurrir si se formalizan. Una organización "sin estructura" es imposible. Sólo podemos decidir si tenemos o no una estructura formalmente o informalmente estructurada. [...] Todos los grupos crean estructuras informales como resultado de los patrones de interacción entre los miembros. Tales estructuras informales pueden hacer cosas muy útiles. Pero sólo los grupos no estructurados están totalmente gobernados por ellos. Cuando las élites informales se combinan con un mito de "falta de estructura", no puede haber ningún intento de poner límites al uso del poder. Consecuencias: a) la gente escucha a los demás porque les gusta, no porque digan cosas significativas. b) las estructuras informales no tienen ninguna obligación de ser responsables ante el grupo en general. Su poder no les fue dado; no se puede quitar. Su influencia no se basa en lo que hacen para el grupo; por lo tanto no pueden ser influenciados directamente por el grupo. ", ver más en The Tyranny of Structurelessness, por Jo Freeman.