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Entrenamiento y Coaching

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Esta articulo sobre El entrenamiento y el coaching aborda cómo las organizaciones desarrollan conocimientos, destrezas y ayudan a las personas a entender la cultura. Para que puedan contribuir plenamente.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. Principios y prácticas en Teal
  3. Preguntas frecuentes
  4. En la práctica
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias



Una nueva perspectiva
Las organizaciones Teal son autogestionadas y pueden proporcionar oportunidades de aprendizaje excepcionales. Se anima a todos a desarrollar sus roles y, cuanto más abrazan las oportunidades, más aprenden. La diferencia clave es que las personas asumen la responsabilidad de su propio desarrollo. No hay departamento de RR.HH. que ejecute cursos de capacitación para llenar roles en la organización. Sin embargo, es común que las organizaciones Teal ofrezcan un entrenamiento significativo en la incorporación de los colaboradores a la organización.
Cada etapa histórica ha traído un acercamiento distintivo al entrenamiento y al entrenamiento.

Organizaciones Rojas
En las organizaciones Rojas es importante aprender sobre el poder: cómo se adquiere y cómo se usa. Este aprendizaje viene observando y escuchando. Puede haber ritos de "iniciación". Puede haber entrenamiento en las herramientas del comercio. Más allá de eso, la mayor parte del conocimiento se adquiere observando y escuchando a medida que uno obtiene más y más antigüedad, como un aprendizaje informal.

Organizaciones Ámbar
En el paradigma Ámbar, las funciones son claramente divididas y específicas. Se imparte capacitación para que los funcionarios de cada nivel de la organización puedan cumplir eficazmente sus funciones y responsabilidades (por ejemplo, formación de oficiales en el ejército). Para algunos, la formación profesional es ofrecida por instituciones independientes (escuelas profesionales o universidades). La calificación puede ser específica para una profesión en particular. La formación continua a menudo se lleva a cabo en el trabajo, permitiendo que el mejor en cada nivel de ser considerado para la promoción.

Organizaciones Naranja
Las organizaciones Naranja han adoptado la premisa revolucionaria de la meritocracia. En principio, cualquiera puede subir la escalera. El chico de la sala de correo puede convertirse en el CEO - incluso si es una mujer y no un chico o si pertenece a una minoría. Este progreso es apoyado por un Departamento de Capacitación, a menudo una sub-sección de Recursos Humanos. No es inusual tener listas de competencias requeridas para cada rol en la organización (vendedores, técnicos, nuevos gerentes, gerentes emergentes, gerentes senior, etc.). El pensamiento omnipresente es que el talento debe ser desarrollado para llenar las cajas presente y futuro en el organigrama. Este avance en la imparcialidad social da a las personas las opciones, al menos en principio, de perseguir el camino que mejor se adapte a sus talentos.

El coaching está a menudo disponible para los altos directivos y líderes para ayudarles a asentarse en nuevos roles y desempeñarse mejor. Coaching normalmente no está disponible para aquellos más bajos en la organización.

Organizaciones Verdes
Las organizaciones Verdes se basan en las prácticas de las organizaciones Naranja añadiendo un giro al desarrollo de la gestión. Se espera que los gerentes estén al servicio de aquellos a quienes dirigen, apoyan y sirven. Los candidatos a puestos directivos suelen ser examinados para determinar la mentalidad y el comportamiento para evaluar:

  • Si ¿están dispuestos a compartir el poder?
  • Si ¿lideran con humildad?
  • ¿Qué tan bien modelarán la cultura y los valores de la organización?

La capacitación y el coaching a menudo se ofrecerá a aquellos que tienen éxito para ayudarles a poner su liderazgo en práctica de manera más efectiva.
Esto eleva la importancia de los recursos humanos dentro de la organización. Un gran personal puede requerir procesos como iniciativas de cultura, retroalimentación de 360 grados, planificación de sucesiones y encuestas de moral.

Organizaciones Teal
Las organizaciones Teal no tienen una función de recursos humanos. Sin embargo, debido a que son autogestionados, pueden proporcionar oportunidades de aprendizaje excepcionales. Se anima a todos a desarrollar sus roles y probar cosas nuevas. Cuanto más abrazan las oportunidades, más aprenden - ya sea de sus colegas o de la formación adoptada para desarrollar nuevas habilidades. La diferencia clave es que las personas asumen la responsabilidad de su propio desarrollo. No hay departamento de RR.HH. que ejecute cursos de capacitación para llenar roles en la organización. Las organizaciones Teal aún invierten en capacitación de habilidades. Pero esto es a menudo entregado por colegas. Es común que las organizaciones Teal ofrezcan una capacitación significativa en el embarque. Es difícil transferir de una organización tradicional sin aprender las nuevas reglas, y desaprender las viejas.

Principios y prácticas en Teal

Entrenamiento

En una organización Teal no hay necesidad de programas de desarrollo profesional. En lugar del entrenamiento tiende a centrarse en el crecimiento personal y la construcción de una cultura común. Los programas de capacitación que son todavía necesarios están abiertos a todos aquellos que los requieran. A menudo son dirigidos por colegas en lugar de entrenadores externos porque en el entrenamiento se infunde profundamente en los valores y la cultura de la empresa.

Responsabilidad personal y libertad de formación
El mayor cambio es que los empleados están a cargo de su propio aprendizaje. Ellos eligen el entrenamiento que requieren para su propio crecimiento en lugar de la formación para el desarrollo profesional. Siempre que los miembros utilicen el proceso de los consejos, por lo general pueden organizar cualquier capacitación que necesiten. Algunas organizaciones han simplificado las cosas permitiendo a sus colegas gastar hasta una cantidad específica en la capacitación sin utilizar el proceso de los consejos.

Diferentes categorías de formación
En las organizaciones autogestionadas no hay programas de entrenamiento para subir la escalera. Pero ofrecen formación raramente encontrada en las organizaciones tradicionales: formación en la cultura común y sus procesos (con la asistencia de todos), y formación para el desarrollo personal. Los programas de capacitación de habilidades siguen existiendo según sea necesario. Estos son a menudo dirigidos por colegas en lugar de entrenadores externos, personas que realmente entienden los valores de la empresa y la cultura.

Incorporación (a la organización)
Cuando alguien se une a una organización Teal, puede tomar un tiempo entender la cultura y los procesos que la apoyan. Como consecuencia, las organizaciones Teal tienden a invertir mucho en el entrenamiento de inducción. Las nuevas contrataciones se introducen en los diversos procesos y se les da tiempo para reunirse y trabajar con una variedad de personas en toda la organización. También pueden recibir capacitación en temas como la escucha activa, la resolución de conflictos y la resolución de problemas.

Entrenamiento continuo para todos
El entrenamiento tiende a ser un proceso continuo para todos en la organización. Esto sucede típicamente a través del proceso de los consejos y dedicando tiempo para apoyar la cultura organizacional.
El proceso de los consejos empodera a las personas a hablar y buscar el asesoramiento de una gama de personas que probablemente no tendrían que tratar en una organización más convencional. Como consecuencia, aprenden mucho sobre una amplia gama de cuestiones. La variedad de roles que asumen las personas también fomenta este proceso.
Las organizaciones Teal también terminan conduciendo sesiones regulares para ayudar a construir y desarrollar la cultura. Estas pueden incluir sesiones donde las personas pueden trabajar en su propio desarrollo con el apoyo del grupo a través de talleres diseñados para sintonizar el propósito de la organización. En FAVI Jean-François Zobrist organizó una sesión todos los viernes por la mañana para abordar un tema cultural específico; Estos estaban abiertos a cualquiera.

Los empleados se convierten en formadores
Es una práctica común detener (o reducir) el uso de entrenadores externos. Las clases son presentadas por colegas que les apasiona el tema, y que adaptan el material al lenguaje y la cultura de la organización. No es raro que los cursos vayan de adentro hacia afuera. Podrían empezar por ayudar a las personas a conectarse con lo que son, e invitarlos a encontrar formas auténticas de expresar esto mientras discuten el tema. Puede ser difícil para un forastero liderar esta discusión. El uso de los miembros como entrenadores ahorra dinero y aumenta la moral - porque ofrece al entrenador la oportunidad de aportar y ser reconocido por su experiencia.

Coaching
Las prácticas de coaching tienden a ser incorporadas en la organización y estar disponibles para todos. el coaching puede tomar una serie de formatos diferentes:

Supervisión del equipo
Trabajar en equipo invariablemente trae consigo tensiones que pueden ser ignoradas o atendidas. Tratar los problemas personales y subyacentes de manera eficaz es invariablemente una fuente de crecimiento significativo. No es de extrañar que el apoyo de coaching esté disponible para facilitar este crecimiento.
Heiligenfeld tiene una práctica simple de coaching en la supervisión del equipo. La compañía trabaja con cuatro entrenadores externos que tienen su dominio de experiencia (relaciones, desarrollo organizacional, pensamiento sistémico y liderazgo). Hay horarios con estos entrenadores cada mes que los equipos pueden inscribirse para. Se recomienda que cada equipo tenga por lo menos una sesión al año; El promedio es de dos a cuatro. Con la ayuda del forastero, los colegas exploran lo que una tensión revela sobre sí mismos y cómo pueden resolverlo.

Coaching de pares
El coaching de pares es una forma de utilizar el poder del equipo para ayudar en forma individual. Buutzorg, por ejemplo, tiene un proceso de coaching de pares llamado "Intervesie". Es un proceso estructurado para ayudar al individuo a identificar y resolver un problema o problemas con el apoyo del equipo. En lugar de caer en las prácticas comunes de ofrecer consejos o tranquilidad, el proceso permite que el individuo elabore el mismo opciones para la resolución del problema. A menudo hay un crecimiento significativo en el proceso a medida que las cuestiones personales son reconocidas y trabajadas en un espacio seguro.

Entrenamiento individual
Algunas organizaciones ofrecen coaching individual o asesoramiento a todos sus miembros de manera gratuita y confidencial, tanto para los empleados como para sus familias por asuntos no laborales. Esto refuerza el principio de totalidad apoyando al miembro en todos los aspectos de su vida.
Algunas compañías ofrecen entrenamiento individual a todos sus miembros. Otros lo extienden, de manera gratuita y confidencial, a los empleados y sus familias por asuntos no laborales.



Preguntas frecuentes

¿Cómo puede un miembro tomar decisiones sensatas acerca de su propia formación cuando no sabe lo que no sabe?
Incluso si asumimos que alguien no sabe, el o ella casi seguramente buscará el consejo de alguien con más experiencia. Esto le ayudará a confirmar o enmendar su elección. Y al pasar por el proceso de auto-desarrollo, aprenderá más sobre lo que necesita, y los enfoques de aprendizaje que le convienen. En otras palabras, ella podrá mejor ponerse a mejorar! En un ambiente tradicional, la RH le dice lo que debe aprender, y cómo debe aprender. Si estas opciones son sabias, bien. Si no, el dinero y el tiempo se desperdician.

En la práctica
Aquí hay algunos ejemplos prácticos de las organizaciones Teal:

Responsabilidad personal por la formación

Buurtzorg
Healthcare - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin fines de lucro En Buurtzorg surgió el principio de que los equipos pueden dedicar cierta cantidad a la formación sin necesidad de consultar.

Las enfermeras que trabajan en equipos autogestionados deciden sobre sus propias necesidades de entrenamiento y buscan el mejor proveedor - un proveedor médico, un departamento de hospital, o a veces simplemente un farmacéutico u otro equipo de Buurtzorg. Es una práctica aceptada que un equipo puede gastar hasta el 3% de sus ingresos en la capacitación sin necesidad de utilizar el proceso de los consejos.

Jos de Blok, fundador de Buurtzorg, comenta cómo esta libertad permite a las enfermeras reaccionar rápidamente: "Un número notablemente elevado de colegas se capacitan en condiciones médicas específicas y equipos técnicos para que puedan ayudar a los nuevos clientes de la mejor manera posible. De las bombas de drogas a la diálisis y los dispositivos de respiración, aprenden cómo funciona el equipo y como debe ser operado por lo que que el número de profesionales que se ocupan de cualquier cliente se mantiene bajo.Porque los colegas no necesitan preguntar si pueden aprender algo, su motivación para hacerlo aumenta inmediatamente. "Es como si me acabara de despertar, porque empezar de nuevo pensar en todo tipo de posibilidades ", es lo que a menudo se oye en Buurtzorg". A medida que la palabra se extiende que las enfermeras pueden manejar todo tipo de dispositivos y técnicas, los médicos comienzan a prescribir métodos de tratamiento que mejoran la vida de los pacientes - digamos, una bomba de drogas para una persona con dolor crónico - que caen fuera de los estándares limitados manejados por una enfermera tradicional organización.

Programas comunes de formación a los que asisten

FAVI
Fabricación de metales - Francia - 400 empleados - Con fines de lucro En FAVI, todos los ingenieros y trabajadores administrativos han sido entrenados para operar al menos una máquina en la planta. Esta formación se pone a buen uso cuando las órdenes deben ser apresuradas. Todas las manos son llamadas en la cubierta. Los trabajadores de cuello blanco vienen de su espacio de oficinas para manejar las máquinas durante unas horas.

Sun Hydraulics
Hydraulics components - Global - 900 empleados - Con fines de lucro En Sun Hydraulics, todas las nuevas contrataciones comienzan con una "gira de fabricación", sin importar cuál sea su papel futuro; Aprenden a operar no sólo una, sino varias estaciones de trabajo. Para los empleados por hora, el viaje dura de dos a cuatro semanas, y trabajan en cuatro a seis áreas diferentes. Para los asalariados, se tarda aún más: de uno a cuatro meses en el taller. Sólo entonces asumen los papeles para los que fueron contratados.

Coaching de pares

Buurtzorg
Healthcare - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin fines de lucro En Buurtzorg, todas las enfermeras son entrenadas en "Intervisie", una técnica de coaching que se originó en los Países Bajos.

Una enfermera que lucha con una pregunta puede pedir ayuda a sus colegas en una sesión de coaching grupal. ¿Cómo debe tratar con un cliente que se niega a tomar medicamentos que salvan vidas? ¿Cómo puede ayudar a un paciente anciano a aceptar la ayuda de sus hijos? ¿Cómo decir "no" a los clientes, para protegerse del agotamiento? Algunos equipos de Buurtzorg asignan una hora para el entrenamiento de compañeros cada mes; otros se reúnen cuando un miembro del equipo lo solicite. "Intervisie", el proceso utilizado en Buurtzorg, sigue un formato estricto con reglas básicas para evitar que el grupo administre consejos simplistas, amonestaciones o garantías entre sí. Durante el proceso central, los miembros deben hacer solamente preguntas abiertas. De esta manera se convierten en compañeros de viaje en el misterio de la cuestión que la persona enfrenta. Surge un espacio seguro que invita a la escucha profunda, la autenticidad y la vulnerabilidad - los ingredientes necesarios para que surja la verdad interior. El objetivo es que la enfermera vea el problema bajo una nueva luz y descubra sus propias soluciones. Es a la vez un proceso simple y hermoso.


Coaching individual

RHD (Recursos para el Desarrollo Humano)
Servicios Humanos - Estados Unidos - 4,000 empleados - Sin fines de lucro RHD patrocina un programa de entrenamiento que ofrece 10 sesiones gratuitas de consejería para los empleados y / o sus familias cada año.

Nadie más en la organización necesita ser informado sobre el tema del coaching, y no debe ser un tema profesional. El programa se basa en la confianza: si un empleado está buscando el apoyo de un entrenador externo, el tema debe ser lo suficientemente importante como para valer el dinero que la empresa paga por ello.



Temas relacionados



Notas y referencias