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Equipos de Proyecto y Grupos de Tarea

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Este artículo describe cómo los equipos funcionales cruzados emergen y operan, y cómo sus actividades encajan con el resto del diseño organizacional.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos para inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias


Una nueva perspectiva

En etapas organizativas anteriores, los equipos de proyecto y los grupos de trabajo son establecidos por la alta dirección para superar los estrictos límites de la organización. Normalmente se designa un jefe de proyecto/jefe de equipo y los miembros del equipo se seleccionan en función de factores como la competencia, la posición en la estructura existente, la lealtad o la capacidad de trabajar con otros. El líder del equipo dirige las actividades de los miembros del equipo. La alta dirección decide disolver el equipo/grupo de trabajo cuando considera que los resultados han sido alcanzados, el proyecto es un fracaso o las perspectivas de éxito ya no valen la pena el esfuerzo.

Los equipos de proyecto y los grupos de trabajo en las organizaciones Teal tienen las siguientes características:

  • Ellos orgánicamente emergen y se disuelven, dependiendo de lo que el propósito evolutivo de la organización pide en el momento. No son nombrados por alguien con autoridad para hacerlo.
  • Están dotados de personas que piensan que el proyecto es importante, pueden y van a asistir al proyecto inmediatamente, y no son necesariamente las "personas mejor educadas o mejor preparadas para el trabajo".
  • No hay una sola persona para "dirigir" al equipo o grupo de trabajo o "administrar" el proyecto.
  • Las personas priorizan su participación en el proyecto basándose generalmente en una o más de estas medidas: ¿Qué es lo más importante? ¿Más urgente? ¿Más divertido?



En la práctica

Formación orgánica
En Teal, nadie ordena la creación de un equipo de proyecto o grupo de trabajo. Se crea cuando un número de personas ven una necesidad y están dispuestos a contribuir a ello. Nadie es nombrado en base a su competencia o posición en la organización. Cualquiera puede iniciar un equipo de proyecto. Si nadie puede destinar tiempo para el proyecto, existe una confianza colectiva de que probablemente no sea importante en este momento.

Actividad impulsada por el propósito
En Teal, existe un equipo de proyecto o grupo de trabajo siempre y cuando apoye una parte específica del propósito evolutivo de la organización. Según lo tenga o no, se marchita y muere, o se transforma en algo nuevo. Los miembros del equipo priorizan su participación dependiendo de lo que consideren más importante, más urgente o más divertido de hacer. Si el creador de un proyecto no puede motivar a la gente a contribuir, debe preguntarse: ¿Está mi proyecto alineado con el propósito de la organización? ¿Otro proyecto atrae a las personas que necesito? Si es así, ¿cómo pueden nuestros dos proyectos apoyarse mutuamente?

Gestión de proyectos radicalmente simplificada
En las organizaciones Teal, no hay gestores de proyectos ni de programas, ni sistemas de software ni diagramas de Gantt para organizar o controlar los diversos proyectos en curso. Hay un mínimo presupuesto para proyectos, ningún plan maestro y rara vez una línea de tiempo. Una gran cantidad de tiempo se libera dejando caer todas las formalidades de la planificación del proyecto: escribir el plan, obtener aprobación, informar sobre el progreso, explicar las variaciones, reprogramar y reestimar, por no hablar de la política que se utiliza para obtener recursos para el proyecto o para encontrar a algún culpable cuando los proyectos se exceden del tiempo o por encima del presupuesto. [1]

Espacio físico fluido
En las empresas donde los proyectos Teal y las fuerzas de tarea son estándar, el plan arquitectónico puede ser diseñado para soportar una estructura fluida. La oficina de Sun Hydraulics es un gran espacio abierto con cubículos diseñados con altura máxima a la cintura. De un vistazo, la gente puede ver quién está allí y puede oír muchas conversaciones. Mejora enormemente la colaboración, dicen sus colegas.

En Valve, un desarrollador de juegos de Seattle, todos los empleados tienen escritorios sobre ruedas. Ruedan sus escritorios alrededor dependiendo de los proyectos a los que se integran o dejan. La compañía incluso ha diseñado una aplicación de intranet para que sus colegas puedan localizarse fácilmente. Muestra un mapa de la oficina, en tiempo real, mostrando donde la gente ha conectado sus computadoras. [2]

Grupos de tarea en lugar de departamentos de staff formales
En las compañías Teal, los grupos de trabajo voluntarios suelen usarse para realizar tareas típicamente llevadas a cabo por departamentos de staff tradicionales. Esto tiene múltiples beneficios: Los empleados pueden encontrar maneras de expresar talentos y dones que su rol principal podría no requerir. Pueden desarrollar áreas de experticia que luego pueden compartir con otros en la organización. Los grupos de trabajo también son formidables oportunidades de aprendizaje; Las personas recogen habilidades técnicas y de liderazgo de colegas más experimentados en una forma moderna de aprendizaje. [3] Ver también Funciones Staff


Preguntas frecuentes

¿Acaso esto no conduce al caos?

Las organizaciones Teal confían en la inteligencia colectiva del sistema. Si bien esto puede parecer arriesgado o absurdo, si reflexionamos sobre las lecciones aprendidas en el campo de la economía, hemos llegado a un consenso general de que los comités de planificación centralizados de la Unión Soviética eran ineficaces. Si bien los enfoques contemporáneos del capitalismo dejan mucho que desear, el sistema de libre mercado, donde muchos jugadores perciben y responden a señales, toman decisiones y se coordinan entre sí, ha demostrado ser más flexible y sensible. Esto significa que las cosas pasan de vez en cuando por rupturas, pero esto a menudo es bienvenido como el resultado de un esfuerzo de priorización colectiva; El sistema simplemente no arraiga un proyecto que finalmente no parece prometedor o importante. [4]

¿Qué hay de los conceptos de “Agile” y “Lean”?

Agile y Lean puede ser natural y profundamente incluido en los equipos de proyecto Teal. FAVI es un ejemplo: "La fábrica era un ávido e impaciente adoptante de las técnicas de fabricación japonesas, que domina la mejora continua como pocos otros, una capacidad crítica para sobrevivir y prosperar en el negocio automotriz de bajo margen ... Un proceso muy simple está en el trabajo: cada vez que un equipo se tropieza con un problema o una oportunidad, como ocurre todos los días, el problema se registra en un diario de registro. Cualquier persona puede ofrecerse voluntariamente para abordar uno de estos temas escribiendo sus iniciales al lado del problema en el cuaderno de bitácora. Dos o tres personas que son más afectados o interesados deciden unir fuerzas y analizar la cuestión. Si nadie recoge un cierto problema u oportunidad, probablemente significa que no es importante. Si lo es, va a aparecer de nuevo, y alguien lo va a tomar… sin necesidad de estadísticas, planes maestros, software de gestión de proyectos, o informes. Hay un mecanismo simple de recordatorio: los operadores han pedido a una mujer que trabaja en el área administrativa que vea los registros de vez en cuando, y cuando haya asuntos que han estado abiertos por más de tres meses, les recuerde a las personas que se han inscrito para abordar el tema de su compromiso. Los equipos han encontrado útil este suave impulso. "[5]

¿Cómo se relacionan estas prácticas con los tres avances Teal?

Autogestión
En Teal, los equipos de proyecto y los grupos de trabajo son auto organizados y voluntarios. No son creados por la alta dirección o dirigidos por un líder de equipo.

Integridad
En Teal, la gente no se limita a una sola función o descripción del trabajo. Pueden unirse a equipos y grupos de tarea que coincidan con sus intereses y talentos y se les anima a utilizar tanto sus mentes racionales e intuitivas para priorizar a qué proyectos unirse.

Propósito evolutivo
Los individuos y los grupos escuchan lo que sienten que se necesita en este momento, y forman equipos de proyecto según sea necesario. Del mismo modo, confían en que, si nadie puede encontrar tiempo para trabajar en el proyecto, es porque no es importante para el propósito de la organización en este momento.


Ejemplos concretos para inspiración

Aquí hay algunos ejemplos prácticos de organizaciones que han adoptado las prácticas Teal para equipos de proyecto y grupos de trabajo.

Sun Hydraulics
Componentes Hidráulicos - Global - 900 colaboradores - Con fines de lucro.

Sunhydraulics es un productor mundial de válvulas de cartucho hidráulico y colectores con cientos de proyectos de ingeniería ejecutándose en paralelo. A pesar de esto, no existe un plan maestro. No hay estatutos de proyectos y nadie se molesta en asignar personal a los proyectos. Nadie sabe si los proyectos están a tiempo o dentro del presupuesto porque, para el noventa por ciento de los proyectos, nadie se preocupa de cronometrarlos o de establecer un presupuesto. Se ahorra una enorme cantidad de tiempo cuando se renuncia a todas las formalidades de la planificación de proyectos: elaborar un plan, obtener la aprobación, informar del progreso, explicar las variaciones, reprogramar y recalcular, sin mencionar las políticas que entran en juego para asegurar los recursos o para encontrar un culpable cuando los proyectos se exceden en plazo o en costes. De acuerdo con uno de los líderes de Sun, "No perdemos el tiempo estando ocupados" [6].

AES (Servicios de Energía Aplicada)
Sector de la Energía - Global - 40 000 colaboradores - Con fines de lucro.

Con 40.000 personas dispersas por todo el mundo, pero sólo alrededor de 100 empleados en su sede en Arlington, Virginia, AES no tenía departamentos centrales de mantenimiento o seguridad, ni compras, ni recursos humanos, ni departamentos de auditoría interna. La compañía creó la "regla 80-20": se esperaba que cada persona que trabajaba en AES, desde el personal de limpieza hasta el ingeniero, gastara en promedio el 80 por ciento de su tiempo en su papel primario y se pusiera disponible el otro 20 por ciento en una o más de los muchos grupos de tareas que existían alrededor de la empresa.
Cabe señalar que AES fue entregado a la nueva dirección en 2001, que decidió volver a los enfoques de gestión más convencionales.

Valve Software
Industria del Software - Estados Unidos - 330 colaboradores - Con fines de lucro.

Valve es uno de los principales desarrolladores y distribuidores de videojuegos. Según su manual del empleado, "cuando usted da a gente talentosa y elegante la libertad de crear sin el miedo del fracaso, las cosas asombrosas suceden”. (8)
En Valve, a los empleados no se les dice qué hacer, sino que se espera que trabajen en lo que creen que es de mayor valor para la empresa. Valve reconoce que "decidir cuál es su trabajo puede ser la parte más difícil de su trabajo" y aconseja a los empleados que se hagan preguntas como "De todos los proyectos actualmente en marcha, ¿cuál es la cosa más valiosa en la que puedo trabajar?". Y “¿Cuál es la más interesante? ¿Cuál es la más gratificante?" ¿Qué aprovecha más mis puntos fuertes individuales? "
Como resultado, la mayor parte del trabajo en Valve se lleva a cabo a través de equipos de proyecto auto-organizados, temporales y multidisciplinarios llamados "cabals". Se forman orgánicamente según las personas decidan unirse a un grupo basado en su creencia de que el trabajo del grupo es lo suficientemente importante para que ellos contribuyan con sus habilidades. A menudo alguien emergerá como el "líder" en un proyecto. Sin embargo, su papel no es administrar el equipo en un sentido tradicional, sino más bien actuar como una especie de centro de intercambio de información. Al tener una comprensión de todo el proyecto, pueden actuar como un recurso para que los miembros del equipo puedan contrastar sus decisiones. [9]


Temas relacionados


Notas y referencias

  1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1924-1927). Nelson Parker. Kindle Edition.
  2. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 85-6
  3. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 90
  4. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 85-6
  5. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 89
  6. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1927). Nelson Parker. Kindle Edition.
  7. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 89
  8. Valve Handbook for New Employees; 2012
  9. Valve Handbook for New Employees; 2012