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Escuchando el Propósito

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Como se describe con más detalle en el artículo de fondo, "Propósito evolutivo", una de las características definitorias de las organizaciones Teal es cómo la toma de decisiones y las acciones son impulsadas por el deseo de cumplir el propósito de la organización, un propósito que evoluciona con el tiempo y que es distinto de maximizar las ganancias o superar la competencia. Si aceptamos que una organización tiene su propia energía, su propio sentido de dirección y que los roles de sus miembros, más que dictar, deben alinearse con esa dirección, la pregunta es: "¿Cómo podemos saber hacia dónde quiere ir?". El resultado, de este proceso organizacional crítico en las organizaciones Teal es lo que a menudo se conoce como "Escuchar el Propósito”.


Contenido

  1. En la práctica
  2. Preguntas frecuentes
  3. Ejemplos concretos para inspiración
  4. Temas relacionados
  5. Notas y referencias


En la práctica


Enfoques de Sentir

¿Cómo saber hacia donde quiere ir la organización? La respuesta es muy simple: no es necesario hacer nada en especial. Sólo permitir que funcione la magia de la autogestión. Existe una palabra que suele surgir entre los pioneros Teal: sentir. Todos somos sensores naturales; estamos dotados para darnos cuenta de cuando algo no está funcionando tan bien como podría o cuando se abre una nueva oportunidad. En la autogestión, todos pueden ser sensores e iniciar cambios, así como en un organismo vivo cada célula percibe su entorno y puede alertar al organismo del cambio que es necesario hacer. No podemos dejar de sentir. Este tipo de percepción ocurre en todas partes, todo el tiempo, pero en las organizaciones tradicionales la información suele ser filtrada. Sólo se actúa de acuerdo con las señales percibidas en lo alto, pero por desgracia éstas suelen estar distorsionadas y muy alejadas de la realidad del terreno. Brian Robertson, de Holacracy, usa una poderosa analogía para hablar de cómo las organizaciones ignoran la habilidad de la gente para percibir su entorno:

Tuve una experiencia transformadora cuando casi me estrello en un avión. Era aprendiz de piloto y poco después de despegar, en un vuelo en el que iba solo, se encendió la luz de "bajo voltaje". Todos los demás instrumentos me indicaban "está todo bien", de modo que la ignoré, como hacemos todo el tiempo en la vida de las organizaciones cuando un solo "instrumento" (un humano) percibe algo que nadie más percibe. Ignorar un instrumento crucial terminó siendo una muy mala decisión en el caso del avión, y me ayudó a catalizar mi búsqueda de enfoques organizativos que no adolecieran de la misma ceguera: ¿Cómo podría una organización aprovecharnos a todos [como] instrumentos humanos, sin "ganarle por número de votos a la luz de bajo voltaje”?(1)

Para un ejemplo de cómo esto puede funcionar en la práctica, vea "Ejemplos concretos para la inspiración - Buurtzorg" a continuación.

Brian continúa diciendo, "... obtener claridad sobre el propósito es más un trabajo de detective que un trabajo creativo. Lo que estás buscando ya está ahí, esperando que lo encuentres, igual a como no decides cual es el propósito de tu hijo. Simplemente pregúntate: "Sobre la base de nuestro contexto actual y los recursos, talentos y capacidades a nuestra disposición, los productos o servicios que ofrecemos, la historia de la empresa y su espacio de mercado, etc., ¿cuál es el potencial más profundo que tiene para ayudar a crear o manifestar en el mundo? ¿Por qué el mundo necesita esta empresa? "[2] Dado que las personas somos sensores dotados naturalmente, podemos aumentar nuestra capacidad de sentir con la práctica. Las prácticas meditativas o espirituales, en particular, pueden ayudarnos a distanciarnos de las necesidades egocéntricas y aprovechar fuentes más amplias de sabiduría. [3] Para obtener un ejemplo de cómo esto podría funcionar en la práctica, vea "Ejemplos concretos para la inspiración - Sounds True" abajo.


La silla vacía

Una práctica sencilla y menos esotérica para escuchar el propósito de una organización consiste en incluir en cada reunión una silla vacía que represente a la organización y a su propósito evolutivo. En cualquier momento, cualquiera que participe en la reunión puede cambiar de asiento para escuchar y también para convertirse en la voz de la organización. He aquí una lista de preguntas con las cuales podríamos sintonizarnos mientras estamos sentados en esa silla:

• ¿Han estado a tu servicio (de la organización) las decisiones y la conversación? ¿Cómo te sientes ahora que la reunión finaliza? • ¿Qué destacas de la reunión de hoy? • ¿En qué dirección querrías ir? ¿A qué velocidad? ¿Estamos siendo lo bastante audaces? ¿Demasiado audaces? • ¿Hay alguna otra cosa que sería necesario decir o que debemos discutir?(4)


Heiligenfeld, un operador de instalaciones de salud mental en Alemania, utiliza una práctica con un efecto similar. Como parte de cada reunión, se pide a algún voluntario tomar posesión de un par de campanas de tingsha, dos pequeños platillos de mano que pueden emitir un hermoso sonido cristalino. Cada vez que la persona siente que las reglas de juego no se respetan, o que la reunión está sirviendo a los egos más que al propósito, ella puede hacer sonar los platillos. La regla es que nadie puede hablar hasta que el último sonido del platillo haya desaparecido, lo cual toma un tiempo sorprendentemente largo. Durante el silencio, los participantes deben reflexionar sobre la pregunta: "¿Estoy al servicio del tema que estamos discutiendo y de la organización?" Los colegas están ahora tan acostumbrados a esta práctica que simplemente señalan los címbalos, es todo lo que se necesita para reencauzar de nuevo la reunión.[5]


Procesos en grupos numerosos

La silla vacía puede usarse cotidianamente, incluso para tomar decisiones relativamente pequeñas. Cuando una organización se encuentra en un punto de inflexión mayor, hay varios procesos bonitos y más elaborados que pueden ayudar a que grupos numerosos de personas escuchen juntos el propósito y el sentido del rumbo de su organización. Estos procesos incluyen la 'Teoría en U", de Otto Scharmer, la "Indagación apreciativa", de David Cooperrider, “Future Search" de Marvin Weisbord y Sandra Janoff y el "Espacio abierto" de Harrison Owen. Estos procesos son no-jerárquicos y auto-organizadores. A menudo incluyen al "sistema completo" en la sala: todos los miembros de una organización, sean éstos unas pocas docenas, cientos o miles, se juntan para llevar a cabo una sesión de trabajo de uno o varios días. Se puede invitar a clientes, a socios y a proveedores para añadir su punto de vista a la indagación. Cada uno de estos procesos posee su formato particular, pero tienen una cosa en común: logran la difícil hazaña de darles voz a todos (aun cuando haya miles de personas involucradas) y al mismo tiempo canalizar estas voces hacia un resultado colectivo valioso.(6)


Incitación desde el exterior

Muchas personas han sentido que cuando siguen su vocación la vida parece proporcionarles todas las oportunidades en el momento adecuado. Lo mismo parece ser cierto en las organizaciones. Cuando una empresa tiene claro su propósito, el mundo exterior llama a su puerta con oportunidades. A veces parecería que no sólo la gente de dentro de la organización percibe a dónde quiere ir, sino también la de afuera.

Buurtzorg nos proporciona un ejemplo fascinante. A estas alturas, hay gente de todos los orígenes que se pone en contacto con Jos de Blok y con otros miembros de la organización para explorar ideas que podrían dar forma al rumbo futuro de Buurtzorg. De Blok y sus colegas aceptan estas reuniones y escuchan con la mente abierta. Cuando la conversación parece prometedora, idean experimentos y observan qué sucede. No hay comités, ni evaluaciones por etapas ni asignación de presupuestos. Realmente es así de sencillo: los diálogos o charlas se realizan y a partir de ahí las cosas evolucionan. Aquello que está destinado a suceder, sucederá.(7)


Preguntas frecuentes

¿Cómo podemos estar seguros de que el propósito sea bien conocido en la organización y que el proceso de toma de decisiones se base en él?

Una sugerencia es usar herramientas como encuestas o discusiones periódicas en grupo para abordar este tema. En Buurtzorg, Jos de Blok y otros hablan de propósito todo el tiempo, pero nunca han anotado el propósito de la organización en forma de declaración de misión. Ellos encuentran que mantenerlo oral lo mantiene vivo y evoluciona e impide que se convierta en restricción. [8]


¿Las organizaciones Teal abandonan entonces el proceso tradicional de planificación estratégica?

Ver articulo relativo “Estrategia” dentro de “Procesos Organizativos Mayores”


Ejemplos concretos de inspiración

Aquí hay algunos ejemplos de cómo las organizaciones Teal practican escuchar el propósito.


Buurtzorg Salud - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin fines de lucro


Dos enfermeras de un equipo de Buurtzorg conversaban sobre el hecho de que los ancianos suelen romperse la cadera cuando se caen. Las operaciones quirúrgicas de cadera son operaciones de rutina, pero los pacientes no siempre recuperan su autonomía. ¿Podría Buurtzorg prevenir las caídas de sus pacientes más ancianos? Las dos enfermeras hicieron un experimento y crearon una sociedad con un fisioterapeuta y un terapeuta ocupacional de su barrio. Hablaron con sus pacientes y les aconsejaron pequeños cambios que podrían incorporar en el interior de sus casas y cambios de hábitos que minimizarían el riesgo de caer. Otros equipos mostraron interés por este enfoque, que ahora se llama Buurtzorg + y se ha difundido por todo el país.


Las dos enfermeras percibieron una necesidad y actuaron de acuerdo a ella aprovechando el poder que la autogestión les proporciona. La autogestión también fue lo que ayudó a difundir la idea. Cualquier equipo de Buurtzorg+ que esté interesado puede inscribirse en una capacitación en que se les enseña lo básico del concepto y de cómo crear esta sociedad en el barrio.(9)

FAVI Fabricación de partes automotrices - Francia - 400 empleados - Con fines de lucro

Al inicio de su gestión como CEO, Jean-Francois Zobrist invitó a todos los colaboradores de la fábrica a una reunión para descubrir la raison d’être.de la organización. Esta búsqueda de sentido fue impulsada por un pedido que les hizo, de improviso, una fábrica francesa de automóviles. ¿Podrían, quizás, en el plazo de un año, proveerlos no sólo de horquillas para cajas de cambio sino de una caja de cambios completa? Este pedido, por si solo, iba a ser más grande que todo el negocio existente de FAVI. Mucha gente pensó que era demasiado arriesgado. Zobrist consideró que no era posible tomar esta decisión sin indagar en el propósito de la organización.

Consecuente con su estilo, involucró a toda la empresa en reuniones los viernes por la tarde, divididos en subgrupos de quince personas a la vez. Llegaba a las reuniones sin planificación ni procedimiento; confiaba en que sus colegas se auto-organizarían de alguna manera, volviendo a reunirse cada viernes si fuera necesario hasta que hubieran respondido a esta pregunta central: ¿Cuál es nuestro propósito?

Tras muchas discusiones, descartadas las ideas obvias pero superficiales, la respuesta apareció con claridad. FAVI tiene dos razones para existir, dos propósitos fundamentales: el primero es ofrecer trabajo significativo en el área de Hallen-Court, una zona rural al norte de Francia, donde los buenos empleos escasean; el segundo es dar y recibir amor de los clientes. Sí, amor, una palabra que se escucha poco en el mundo de los negocios y que muy pocos esperarían en un entorno de manufactura obrera. En FAVI ha cobrado verdadero significado. Los operarios no sólo envían productos a los clientes sino que envían productos en los cuales han puesto el corazón. Hace unos años, cerca de las Navidades, un operario de FAVI moldeó el bronce sobrante en forma de pequeños Santa Claus y renos. Agregó estas figuras a las cajas de productos terminados, como un niño pondría un mensaje en una botella y luego la arrojaría al mar, imaginando que alguien, en alguna parte, la encontraría. A partir de entonces, otros operarios han adoptado la idea y en algún momento del año añaden a sus envíos figuras de bronce como pequeños detalles de amor para sus contrapartes, los trabajadores de las cadenas de ensamblaje de Volkswagen o Volvo, que encontrarán las figuras cuando abran las cajas.(10)


Sounds True Media (grabaciones libros y música) - Estados Unidos - 90 empleados y 20 perros - Con fines de lucro

Tami Simón, la fundadora de Sounds True, ha descubierto que la espiritualidad le ha ayudado a desarrollar sus capacidades intuitivas, que le parecen muy útiles para su negocio, como le dijo a Judi Neal, una estudiosa de la actividad espiritual en el lugar de trabajo:

"En el fondo, la intuición es toda mi existencia", afirma Tami. Ella estudia con un profesor de meditación llamado Reggie Ray. El profesor de Reggie le enseñó a "leer las señales" y Reggie ha pasado a Tami estas enseñanzas. "Es una forma de arte y una técnica de supervivencia de los indígenas. Si saliésemos de caza, observaríamos las huellas. Así es como seleccionamos los proyectos. Leemos las señales. ¿Cuánta gente habla de ese tema? ¿Cuántos pedidos de un autor en particular nos llegan? Y ¿cuáles son nuestras sensaciones sobre el proyecto? Eso también es muy importante". La empresa también "lee las señales" para los asuntos internos... Algo que Tami encuentra útil para acceder a la inspiración es un ejercicio de visualización. Describe el proceso: "Te Imaginas yendo hacia el centro de la tierra y te sumerges en vertientes de agua para luego traerlas a la superficie. Es extraño; comienzan a emerger ideas totalmente nuevas. La visualización serena la mente discursiva y crea el espacio para que surja la sabiduría.”(11)


Temas Relacionados




Notes & references

  1. Laloux, Frederic (2014-02-09) Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4383-4394). Nelson Parker. Kindle Edition.
  2. Robertson, Brian J. (2015-06-02). Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (Kindle Locations 482-485). Henry Holt and Co.. Kindle Edition.
  3. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4411-4413). Nelson Parker. Kindle Edition.
  4. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4432-4437). Nelson Parker. Kindle Edition.
  5. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3595-3602). Nelson Parker. Kindle Edition.
  6. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4445-4454). Nelson Parker. Kindle Edition.
  7. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4470-4478). Nelson Parker. Kindle Edition.
  8. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4352-4354). Nelson Parker. Kindle Edition.
  9. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4396-4406). Nelson Parker. Kindle Edition.
  10. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4363-4378). Nelson Parker. Kindle Edition
  11. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4413-4424). Nelson Parker. Kindle Edition.