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Estructura Organizativa

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Este artículo discute las estructuras mediante las cuales la gente coordina el trabajo y distribuye el poder en las organizaciones Teal.


Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos para inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias


Una nueva perspectiva

Todas las organizaciones anteriores a Teal se estructuraron como pirámides por una simple razón: es una consecuencia natural de la relación jefe-subordinado. En las organizaciones autogestionadas, los compromisos entre iguales reemplazan a la relación jefe-subordinado, y la pirámide desaparece. La autoridad es distribuida y el trabajo es conducido por equipos o redes descentralizados y autogestionados. La jerarquía estática de la pirámide da lugar a jerarquías naturales fluidas, donde la influencia fluye hacia las personas que tienen la mayor experiencia, pasión o interés. Liberados de la rigidez y lentitud de una estructura de mando y control, las organizaciones Teal pueden ser más sensibles y más energizadas. Son "emergentes": el comportamiento de la organización "emerge" de las acciones de equipos e individuos. [1]


A continuación, se describe la estructura organizativa en las etapas anteriores:

Organizaciones Rojas

En el paradigma Rojo, las organizaciones están estructuradas alrededor de un líder fuerte que, en gran parte a través del miedo, ejerce el poder sobre otros. Hay poca jerarquía formal, y las organizaciones Rojas dependen en gran medida de la capacidad del jefe para mantener a todos sus miembros en línea, más bien como lobos en una manada alrededor del macho alfa.

Organizaciones Ámbar

En el paradigma Ámbar, aparece el organigrama con líneas de reporte, generando una pirámide jerárquica y una cadena de mando clara. Las personas se identifican con los títulos, descripciones de funciones y su lugar en la jerarquía. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la jerarquía mientras que los niveles inferiores simplemente acatan órdenes.

Organizaciones Naranjas

En las organizaciones Naranjas, la pirámide sigue siendo la estructura fundamental, aunque se da una libertad adicional. Se crean grupos de proyectos, equipos virtuales, iniciativas multifuncionales, funciones de expertos y consultores internos que perforan los rígidos límites funcionales y jerárquicos a fin de acelerar la comunicación y fomentar la innovación.


Organizaciones Verdes

Las organizaciones Verdes siguen operando en una estructura piramidad y con fuertes funciones de staff, pero hay más empoderamiento de los empleados de la línea del frente. A los gerentes superiores se les pide compartir el control: dejar de hacer todo, y ser los solucionadores de problemas y pasar a ser "líderes de servicio". Esto es a menudo simbolizado por una "pirámide invertida", donde el CEO en la parte inferior apoya altos y mandos medios que a su vez apoyan a los empleados de la primera línea.

En la práctica


Aunque la pirámide desaparezca en Teal, sería un error pensar que las organizaciones autogestionadas son simplemente planas y sin estructura. Las organizaciones Teal hasta la fecha parecen caer en tres tipos generales de estructura para adaptarse al contexto en el que operan. Estos se describen más adelante. Sin embargo, todos comparten los atributos comunes de autoridad distribuida y jerarquías naturales.

Autoridad distribuida

En las organizaciones tradicionales, cuando el poder se concentra en la parte superior, los jefes pueden aprobar o invalidar una decisión hecha por un subordinado. En las organizaciones Teal, el poder se distribuye. No hay jefes, sólo entrenadores. Cualquier persona que se dé cuenta de un problema o una oportunidad puede iniciar un proceso de toma de decisiones, utilizando métodos que aprovechan la inteligencia colectiva de la organización.

En las jerarquías tradicionales, el poder se concentra en la parte superior, y se puede ejercer de forma piramidal: donde los jefes pueden aprobar o invalidar una decisión tomada por un subordinado. En las organizaciones Teal, el poder se distribuye: todo el que se dé cuenta de un problema o una oportunidad puede intensificar e iniciar un proceso de toma de decisiones, utilizando métodos que aprovechan la inteligencia colectiva de la organización sobre el tema en cuestión. Estos métodos -algunas veces denominados "Procesos de los consejos" - no implica, como a veces se mal entiende, la toma de decisiones por consenso.

Jerarquías naturales

Un concepto erróneo común sobre la autogestión es que todos son "iguales" y deben tener igual peso en la toma de decisiones. En realidad, cuando las jerarquías de dominio se han ido, muchas jerarquías naturales y fluidas florecen: jerarquías de desarrollo, habilidad, talento, experiencia y reconocimiento. En cada tema, algunos colegas tendrán más experiencia que otros, más pasión o más voluntad de ayudar. En los sistemas adaptativos complejos, el derecho de decisión y poder fluyen hacia las personas que tienen la experiencia o la voluntad para contribuir a una situación determinada. Las jerarquías fluidas y naturales reemplazan a las jerarquías de poder fijas de la pirámide. La influencia de una persona depende de su talento, interés, habilidades y la confianza de sus colegas. Ya no se determina por su posición en el organigrama.

Arquetipos de estructura

Las organizaciones autogestionadas adoptan diferentes formas para ajustarse al contexto en el que operan. Parece haber tres tipos generales de estructuras de autogestión que han surgido hasta ahora:

  1. Equipos paralelos
  2. Red de contratos individuales
  3. Círculos anidados

Estas estructuras no se excluyen mutuamente, y algunas organizaciones exhiben una mezcla de estos tipos.


Equipos paralelos


Organizaciones muy grandes con cadena de valor muy corta Captura de pantalla 2017-09-15 a las 10.55.40.png
  • Venta al por menor
  • Industrias de servicios
  • Algunas fabricas
  • Escuelas
  • Hospitales
  • Servicios públicos


Esta es la estructura más común encontrada hasta ahora en las organizaciones Teal. [2] Entre los ejemplos se encuentran Buurtzorg (equipos divididos geográficamente por barrios) y FAVI (equipos por clientes) (ver apartado "Ejemplos concretos de inspiración"). Este modelo es muy adecuado cuando el trabajo puede desglosarse de manera que los equipos tengan un alto grado de autonomía, sin demasiada necesidad de coordinación entre los equipos. Entonces pueden trabajar lado a lado. En este modelo, los colegas en el equipo definen sus roles y compromisos mutuos que se hacen entre sí. Los equipos también suelen manejar su propio reclutamiento, planificación, establecer sus necesidades de inversión, diseñar un presupuesto (si se necesita un presupuesto), rastrear sus resultados financieros y no financieros, y así sucesivamente.


En una situación ideal, cada equipo es totalmente autónomo y realiza todas las tareas desde el principio hasta el final. cuando ese es el caso, cada persona en la organización tiene la satisfacción de ver todo el proceso que da vida al propósito de la organización, y no sólo una pequeña porción de ella como ocurre a menudo en grandes organizaciones especializadas. En la práctica, a menudo habrá una necesidad de algunas personas o equipos que asuman funciones de coordinación o apoyo con un enfoque más especializado:


  • Coaches de equipo: En las Organizaciones Teal, no hay mandos medios. Pero los equipos a menudo sienten la necesidad de ser apoyados por alguien externo que pueda ayudarles a resolver problemas. En Buurtzorg, se llaman coaches regionales; En RHD, líderes hub.
  • Equipos con funciones de apoyo: Para algunas tareas, la duplicación en cada equipo no tiene sentido. En FAVI, por ejemplo, la gran mayoría de las “mini- fabricas” ser organizan en función de cada cliente -el equipo de Audi, el equipo de Volkswagen, etc. Sin embargo, existen algunos equipos que brindan apoyo a otros equipos, como el equipo de fundición. No sería práctico para los equipos operar la fundición en turnos, ni tendría sentido duplicar el equipo y tener una fundición dentro de cada equipo. RHD tiene unidades responsables de áreas como capacitación (su "miniversity"), bienes raíces y nóminas, que apoyan a todas las unidades en el campo.
  • Funciones de apoyo: El modelo de autogestión lleva “el expertise” a los equipos, en vez de llevarlo hacia los roles gerenciales. Sin embargo, para ciertos conocimientos específicos o para fines de coordinación, la creación de un rol de apoyo puede tener sentido. En FAVI, por ejemplo, hay un ingeniero que ayuda a los equipos a intercambiar innovaciones y mejores prácticas. Una de las funciones de los fundadores y CEOs pertenece a esta categoría también: ofrecen apoyo a todos los equipos sosteniendo el espacio para las prácticas de autogestión.


Red de contratos individuales

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  • Industria química
  • Procesamiento de alimentos
  • Algunas manufacturera


La red de contratos individuales, en la que es pionera Morning Star, una empresa de procesamiento de tomate con sede en California, es una forma de ajuste natural para procesos continuos y relativamente estables, como los que se pueden encontrar en la industria química, procesamiento de alimentos o en cadenas largas de ensamblaje. Cada paso importante en el proceso a menudo involucra sólo a unas pocas personas, por lo que no se necesita una estructura anidada. A través de la celebración de contratos individuales uno a uno, los colegas pueden hacer acuerdos claros con sus contrapartes y cualquier otra persona con la que trabajen estrechamente. Estos compromisos suelen formalizarse en un documento escrito.

Los presupuestos de inversión y los resultados financieros, por otro lado, se establecen y se discuten en equipos, al igual que en el modelo de equipos paralelos. (Morning Star los llama "Unidades de Negocio", y cada unidad de negocio está vinculada a una etapa particular del proceso -por ejemplo, preparación de tomate, cortado en cubitos, enlatado o envasado- o un servicio de soporte -por ejemplo, generación de vapor o TI).


Equipos anidados (círculos)

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  • Bancos, aseguradoras
  • Farmacéuticas
  • Automotrices
  • Aeroespaciales
  • Electrónicas de consumo

Algunas industrias tienen no sólo cadenas de valor largas, sino también profundas, cuando ciertos pasos en la cadena de valor involucran tanto un gran número de personas como tareas complejas (por ejemplo, la investigación en una compañía farmacéutica o la comercialización en un gran banco minorista). Las empresas de electrónica de consumo, las grandes empresas de medios de comunicación, los bancos, las compañías de seguros, los fabricantes de automóviles, las compañías aeroespaciales y las compañías aéreas probablemente tendrán cadenas de valor largas y profundas. Para estos tipos de empresas, los equipos anidados (a menudo llamados círculos) pueden ser particularmente apropiados, ya que permiten que un propósito general se despliegue en cascada en círculos menos complejos y más manejables.


Esta estructura fue formalizada por Kees Boeke a mediados del siglo XX en un sistema llamado Sociocracy (aplicado por primera vez en una escuela en los Países Bajos). Holacracy, es un sistema organizacional pionero de Brian Robertson en su empresa de software Ternary Software. También está estructurado en círculos concéntricos (ver apartado "Ejemplos concretos de inspiración").


A través de la anidación, los círculos integran gradualmente actividades relacionadas, de modo que hay una jerarquía de propósito, complejidad y alcance, pero no de personas o poder. Cada círculo tiene plena autoridad para tomar decisiones dentro del ámbito de su propósito específico. Las decisiones no se delegan hacia arriba, y no pueden ser revocadas por miembros de círculos superiores. Una persona determinada puede llenar varios roles en más de un círculo en toda la organización.


Preguntas Frecuentes


¿Cómo se relacionan estas prácticas con los tres avances Teal?


Autogestión

Las estructuras organizativas Teal están impulsadas por la autogestión. La relación tradicional jefe-subordinado deja el lugar a una estructura de equipos descentralizados y a los compromisos de igual a igual.


Plenitud

Las estructuras piramidales se construyen bajo el supuesto (a menudo inconsciente) de que la gente no es digna de confianza y debe ser controlada por su superior jerárquico. En las estructuras organizativas Teal, las personas están libres de las restricciones de la autoridad y, por lo tanto, pueden mostrarse más plenamente.


Propósito evolutivo

En las organizaciones Teal, las acciones de las personas se guían por su sentido del propósito evolutivo de la organización, no por lo que se les dice que hagan por alguien más arriba de la cadena organizacional. Los sistemas autogestionados, funcionan más en modo sentir y responder opuesto al modo comando y control, por lo que tienden a evolucionar mucho más rápido y responden más rápidamente a los cambios en el medio ambiente. Las organizaciones piramidales tienden a cambiar a través de reorganizaciones esporádicas, brutales y poco oportunas.


Entonces, ¿cuál es el rol de un líder?

En el mundo de hoy, el modelo predominante de organización por defecto es el de la pirámide, con un comité ejecutivo, gerentes intermedios, funciones de personal y políticas y procedimientos para asegurar el control. Los sistemas de autogestión siguen siendo la excepción, y los comportamientos predeterminados de muchas personas, incluso en organizaciones establecidas de autogestión, pueden revertirse a los de una gestión jerárquica más tradicional. Esto podría explicar por qué en todas las organizaciones autogestionadas hasta la fecha, el fundador o el "líder" más antiguo ha ocupado un papel particular: el de "mantener el espacio" de la autoridad distribuida. Cada vez que la gente en la organización, consciente o inconscientemente, vuelve a los mecanismos tradicionales de control de gestión, el líder recuerda a todos los supuestos fundamentales y los alienta a encontrar soluciones acordes con la naturaleza autogestionada de la organización.


Si la organización está estructurada en equipos, ¿debería haber estructura dentro de los equipos? ¿Debería haber un líder de equipo?

En equipos autogestionados, muchas tareas de gestión desaparecen, ya que las personas ya no están siendo "administradas". Otras tareas (planificación, fijación de objetivos, seguimiento del desempeño de los equipos, reclutamiento, etc.) permanecen y corresponde al equipo dejar claro entre sí cuáles son las diversas funciones y responsabilidades de los miembros del equipo. En algunos casos, estas tareas pueden ser simplemente difundidas entre los miembros del equipo (yo hago la planificación, tu lideras el reclutamiento, etc.). Tal modelo funciona bien cuando la naturaleza de los roles operativos del equipo permite flexibilidad (p. Ej., Trabajadores del conocimiento que pueden interrumpir su trabajo principal o enfermeras que pueden tomar tiempo entre visitas de pacientes para tareas administrativas). Otros tipos de trabajo requieren horas fijas y dedicadas que no pueden ser fácilmente interrumpidas. Los profesores, por ejemplo, no pueden salir fácilmente del aula y los operadores de máquinas no pueden abandonar fácilmente su lugar de trabajo. En tales casos, puede ser necesario tener un coordinador de equipo que no esté atado a un aula o una máquina para asumir una serie de tareas de gestión.

Tener un coordinador de equipo, sin embargo, conlleva un riesgo. Nuestro bagaje cultural de jerarquía es tan fuerte que, con el tiempo, los coordinadores de equipo podrían comenzar a comportarse como jefes y convertirse en los principales responsables de la toma de decisiones de sus equipos. En FAVI, existe una simple pero potente válvula de alivio. Si un líder de equipo encuentra el sabor del poder demasiado dulce, los trabajadores pueden elegir unirse a otro equipo en cualquier momento.


Ejemplos concretos para inspiración


Aquí hay algunos ejemplos prácticos de organizaciones que han adoptado estructuras organizativas basadas en los principios y prácticas Teal:

Holacracy

Holacracy es un sistema operativo organizacional adoptado por cientos de organizaciones alrededor del mundo usando una estructura de equipo anidada. Se refiere a los equipos como "círculos" y a la estructura como un todo como una "holarquía" (distinta de una jerarquía). En una holarquía, cada círculo no está subyugado a los que están por encima, sino que conserva la autonomía, la autoridad individual y la integridad. Los círculos se agrupan en círculos más amplios, hasta el círculo más grande que contiene toda la organización. Este círculo se llama el "Círculo Ancla". Equipos cerca del trabajo "superior" en propósitos más amplios; Equipos cerca de la "parte inferior" de trabajo con fines más especializados. Cada círculo y rol dentro de la holarquía conserva la auténtica autonomía y autoridad como una entidad cohesiva y entera, al mismo tiempo que tiene responsabilidades reales como parte de una entidad más grande. Para una descripción más completa, vea el sitio web de Holacracy en http://www.holacracy.org/

Buurtzorg

Servicios de salud - Holanda - 9000 colaboradores - Sin fines de lucro.

En Buurtzorg, una organización holandesa de enfermería de barrio, las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12, con cada equipo sirviendo a unos 50 pacientes en un barrio pequeño y bien definido. El equipo está a cargo de todas las tareas que antes estaban fragmentadas en diferentes departamentos.

Cada equipo tiene un coach. El coach no tiene poder de decisión y trabaja con 40 a 50 equipos a la vez, asegurándose de que ningún equipo se vuelva demasiado dependiente del coach. El papel del coach es hacer preguntas perspicaces que ayuden a los equipos a encontrar sus propias soluciones. El equipo es responsable de hacer la toma, planificación, programación de vacaciones, así como la administración. Incluso deciden dónde alquilar una oficina y cómo decorarla. No hay un líder dentro del equipo; las decisiones importantes se toman colectivamente.

Debido a esto, una cultura de resolución de problemas prospera. Las enfermeras no pueden delegar decisiones difíciles a un jefe y cuando las cosas se ponen tensas, estresantes o desagradables, no hay jefe ni estructura a quien culpar. El equipo sabe que tiene todo el poder y la libertad para resolver sus propios problemas.

Los equipos de enfermeras simplemente no son empoderados por la jerarquía. Son verdaderamente poderosos porque no hay jerarquía que tenga poder de decisión sobre ellos. Cada equipo también es responsable de su propio reclutamiento. Debido a que los miembros del equipo toman las decisiones de contratación por sí mismos, están comprometidos en hacer que el reclutamiento sea exitoso.

La ausencia de reglas y procedimientos impuestas por las funciones del personal de la sede genera un enorme sentido de libertad y responsabilidad en toda la organización.

Los resultados obtenidos por Buurtzorg hablan por sí mismos. Un estudio Ernst & Young de 2009 encontró que Buurtzorg requiere, en promedio, cerca de 40 por ciento menos horas de atención por cliente que otras organizaciones de enfermería. Esto es a pesar de que las enfermeras en Buurtzorg toman tiempo para tomar café y hablar con los pacientes, sus familias y vecinos, mientras que otras organizaciones de enfermería han llegado a controlar firmemente el tiempo permitido para casi todos los servicios. En Buurtzorg, los pacientes permanecen en cuidado sólo la mitad del tiempo, sanan más rápido y se vuelven más autónomos.

FAVI

Manufacturera de piezas de metal - Francia- 500 colaboradores - Con fines de lucro.

La fábrica de FAVI tiene más de 500 empleados que se organizan en 21 equipos llamados "mini-fábricas" de 15 a 35 personas. La mayoría de los equipos están dedicados a un cliente específico o tipo de cliente (el equipo de Volkswagen, el equipo de Audi, el equipo de Volvo, etcétera). Existen algunos equipos de producción (equipo de fundición, equipo de reparación de moldes, mantenimiento) y equipos de apoyo (ingeniería, calidad, laboratorio, administración y soporte de ventas). Cada equipo se auto organiza; No hay una gerencia intermedia, y prácticamente no hay reglas o procedimientos distintos a los que los equipos deciden sobre sí mismos. Las funciones del personal casi han desaparecido. Los departamentos de RR.HH., planificación, programación, ingeniería, producción, TI y compras se han cerrado. Sus tareas han sido asumidas por los operadores de los equipos, que hacen su propia contratación, compra, planificación y programación. El departamento de ventas se ha disuelto también. El gerente de ventas de Audi es ahora parte del equipo de Audi, así como el gerente de ventas de Volvo es parte del equipo de Volvo. No hay jefe de ventas por encima del grupo de los gerentes de cuenta. En la vieja estructura, los jefes tenían oficinas con ventanas que les permitían ver para supervisar la planta y planeaban en detalle lo que los trabajadores debían hacer, cuándo y cómo. Ahora los obreros ya no reciben instrucciones de arriba. [3]

Fitzii

Proveedor de Software y servicios para contratación - Canada- 10 colaboradores- Con fines de lucro

Fitzii está organizado en tres equipos paralelos a lo largo de líneas funcionales - producto y desarrollo, ventas y marketing, y el éxito de contratación. Cada uno tiene una persona mayor que desempeña un papel de estrategia y planificación, pero no tiene autoridad sobre otros miembros del equipo (Fitzii utiliza el proceso de los consejos y otros procesos basados en pares para la toma de decisiones).

Fitzii mantiene un diagrama de Venn para mostrar la relación entre sus tres equipos. Cada equipo es responsable de sus propios planes; Cada combinación de dos equipos comparte planes donde su trabajo se superpone; Y finalmente, ciertos temas descansan en el centro del diagrama de Venn donde cualquier cambio requiere la concurrencia de los tres equipos. Los temas del "Centro del diagrama de Venn" incluyen el propósito evolutivo de Fitzii, objetivos estratégicos y temáticos, cambios de productos y servicios que podrían afectar significativamente a los clientes, y prácticas de personas y cultura como la autogestión.


Temas relacionados



Notas y referencias

  1. Las organizaciones Teal pueden ser pensadas como un ejemplo de un "sistema adaptativo complejo": una "colección macroscópica compleja" de micro-estructuras relativamente "similares y parcialmente conectadas" formadas para adaptarse al entorno cambiante y aumentar su supervivencia como una macroestructura . Son complejas porque son redes dinámicas de interacciones, y sus relaciones no son agregaciones de las entidades estáticas individuales. Son adaptativas en el sentido de que los comportamientos individuales y colectivos se mutan y se auto organizan, correspondiendo al micro-evento o colección de eventos que inicia el cambio. "Fuente:Complex Adaptive Systems, wikipedia
  2. Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 319.
  3. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1704-1715). Nelson Parker. Kindle Edition.