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En este artículo se explica cómo se manejan las funciones staff en las organizaciones Teal.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos para inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias


Una nueva perspectiva

En las últimas décadas hemos presenciado, sobre todo en las grandes organizaciones, una proliferación de funciones de staff: recursos humanos, planificación estratégica, asuntos legales, finanzas, comunicaciones internas, gestión de riesgos, auditoría interna, relaciones con inversionistas, capacitación, relaciones públicas, control ambiental, servicios de ingeniería, control de calidad, gestión del conocimiento, etc.

Las funciones de staff se desarrollaron para apoyar el establecimiento y la adhesión a los procesos y la planificación de las organizaciones Ámbar. Se expandieron aún más para facilitar las eficiencias buscadas por el paradigma Naranja y para satisfacer su deseo de experticia y responsabilidad. Mientras que las organizaciones Verdes tienden a poner más énfasis en el uso de funciones de staff para apoyar a los equipos de primera línea (a menudo irónicamente, lo que resulta en un mayor personal de recursos humanos), sólo bajo Teal se invierte la tendencia de aumentar el uso de las funciones de staff. En Teal, las tareas típicamente realizadas por las funciones de soporte son, siempre que es posible, realizadas por los propios equipos de primera línea. Los roles del staff que existen típicamente no pueden imponer sus reglas o decisiones sobre la organización.


En la práctica
En la mayoría de las organizaciones las funciones de staff centralizadas crean reglas, políticas y procesos para que otros las sigan. Existe una tendencia natural en las personas que desempeñan funciones de este tipo, a menudo con las mejores intenciones, de demostrar su valía mediante la búsqueda de formas de "agregar valor" mediante la elaboración de normas y procedimientos, la creación de conocimientos y la búsqueda de nuevos problemas a resolver.

En última instancia, este proceso concentra el poder y la toma de decisiones lejos de la primera línea operativa. Las personas a menudo terminan perdiendo poder: tienen que seguir reglas que a menudo tienen sentido sólo en principio, pero no pueden acomodarse a la complejidad de las situaciones concretas que enfrentan en la práctica.
Por estas razones, las organizaciones Teal reducen las funciones de staff al mínimo. Comprenden que las economías de escala y de destreza resultantes de las funciones del personal suelen ser compensadas por las deseconomías de motivación producidas. Como resultado, hay muy pocas personas que trabajan en funciones de staff en las organizaciones Teal. Y las que quedan normalmente no tienen autoridad para tomar decisiones. Pueden proporcionar directrices, pero no pueden imponer una regla o una decisión. [1]

La necesidad de la experiencia
En cada organización existe una tensión natural entre la necesidad de la experiencia y la necesidad de permitir que las personas de primera línea tomen decisiones. Cuando surge una necesidad de la experiencia, el primer instinto de la mayoría de las organizaciones es crear un grupo central de expertos. El riesgo, por supuesto, es que con el tiempo aparecen dos castas dentro de la organización: un prestigioso (a menudo muy bien pagado) grupo de expertos centrales, y un grupo de personas sin poder que realizan trabajo operativo en el campo.

En su lugar, las organizaciones Teal permiten que la experiencia se desarrolle de manera distribuida. Con el tiempo, colegas en equipos de primera línea acumulan un montón de conocimientos especializados. Un operador de la máquina podría saber todo sobre el uso de un lubricante determinado, una enfermera sobre todo acerca de una cierta condición médica arcana, o un ingeniero sobre cómo crear una herramienta financiera compleja para calcular el retorno de inversión de una nueva máquina. En lugar de establecer roles de staff para estos expertos, las organizaciones Teal buscan ayudar a los miembros del equipo a identificar a colegas con la experticia adecuada. Puede ser muy motivador para la gente que sea buscada por sus colegas para asesoramiento y experticia. Son comunes los sistemas especiales de intercambio de información, como las redes sociales internas y las plataformas de conocimiento.
En muchos casos, se pueden crear grupos de tarea voluntarios para codificar y difundir conocimientos en áreas específicas (a través de almacenes centrales de conocimientos, capacitación, etc.).
Por último, la experiencia en ciertas áreas (por ejemplo, sobre el derecho laboral en Recursos Humanos) puede ser contratada desde el exterior. En lugar de contratar a un experto en un papel de staff, un freelancer o consultor puede ser utilizado como asesor cuando sea necesario por los miembros de los equipos de primera línea.

Economías de escala
A menudo las funciones de staff se ponen en práctica sobre la base de la justificación de que proporcionarán economías de escala. Estas economías son fáciles de estimar en principio y proporcionan una justificación pronta para la centralización de ciertas tareas. Sin embargo, esto pasa por alto los otros costos reales en forma de deseconomías de motivación y desconexión de las realidades de primera línea.

Las organizaciones Teal buscarán economías de escala sin crear funciones de staff en el sentido tradicional. Digamos que los diferentes equipos en una fábrica o en un número de fábricas todos compran un determinado material, y la puesta en común de sus compras tiene sentido. Un equipo podría simplemente acelerar y convertirse en el comprador líder para ese producto (preguntar a otros equipos, con una frecuencia fija, por sus pedidos). De esta manera, diferentes equipos se unen para liderar ciertos esfuerzos para otros equipos de manera descentralizada.
En otros casos, podría tener sentido para los colegas crear un rol para manejar ciertas funciones. Por ejemplo, en ciertos países, las leyes laborales podrían implicar mucho trabajo administrativo para administrar la nómina. Los equipos podrían decidir delegar este trabajo a un rol central de staff que ellos hayan creado. Sin embargo, en Teal, el papel central del staff es trabajar por encargo y al servicio de los equipos y no puede imponer decisiones de arriba hacia abajo. Un equipo de primera línea que decida no utilizar los servicios del staff central de apoyo es libre de hacerlo.

Estableciendo Estándares
Del mismo modo, en muchos casos, tiene sentido establecer estándares comunes para toda la organización, por ejemplo, en recursos humanos (por ejemplo, asegurarse de que todos tengan la misma experticia, independientemente del equipo en el que se contraten), comercialización (por ejemplo, uso de plantillas y elementos de diseño), finanzas (por ejemplo, hacer que los números sean comparables), IT (por ejemplo, vamos a comprar equipos compatibles), etc. En organizaciones tradicionales, las reglas, políticas y procedimientos son establecidos por las funciones del staff central. Quienes los hacen cumplir.
En Teal, tales estándares pueden ser fácilmente decididos por una persona que tome la iniciativa, usando el proceso de los consejos. Alternativamente, las personas con roles similares en diferentes unidades (digamos que las personas involucradas en la incorporación de nuevos colegas) pueden crear un grupo de trabajo voluntario y elaborar conjuntamente normas y directrices. AES, un gran proveedor de energía, cuando operaba sobre principios autogestionados, trabajaba con una regla 80/20: se esperaba que todos los colegas pasaran el 20% de su tiempo en un grupo de trabajo voluntario (o equipo de proyecto temporal) al lado del 80 % en sus funciones principales.


Preguntas frecuentes

¿Qué pasa con los negocios altamente regulados?

En algunas industrias, los riesgos de incumplimiento de determinados procedimientos son especialmente elevados. Los reguladores podrían incluso llegar a exigir a alguien que firme en nombre de la organización, normalmente un ejecutivo de "C-Suite" -el Director de Finanzas para las cuentas, el Oficial Principal de Riesgo para temas relacionados con el riesgo, etc. Esta persona se arriesga a sufrir consecuencias personales por el incumplimiento de la organización, incluidas las acciones legales impuestas por los reguladores externos, él o ella naturalmente querría protegerse de los riesgos mediante el establecimiento de normas estrictas y forzar su cumplimiento. ¿Cómo pueden las organizaciones autogestionadas abordar este problema?
Una manera de lidiar con esto es a través de grupos de trabajo voluntarios. Por ejemplo, una fuerza de trabajo de riesgo, compuesta por personas con roles relacionados con el riesgo en sus respectivas unidades, podría decidir sobre normas y políticas para asegurar que los riesgos se mitiguen de manera que se alineen con la solicitud del regulador. En términos de quién firma en nombre de la organización (o interfiere con el regulador), los miembros del grupo de trabajo podrían tomar turnos con cada miembro asumiendo esa responsabilidad por un período de un año. El grupo de trabajo también puede decidir organizar auditorías cruzadas donde un miembro de una unidad audite a otra unidad. Organizaciones como AES que han usado este método informan que hay más, no menos, control. Los equipos de trabajo voluntarios conocen mucho mejor donde están los riesgos, qué directrices son apropiadas, dónde y qué buscar en las auditorías cruzadas. Y los grupos de trabajo voluntarios generan un sentido de solidaridad y responsabilidad. Si una unidad falla, será "uno de nosotros" quien tendrá que soportar el peso de las repercusiones del regulador. Compare esto con los roles tradicionales de staff, donde el Jefe de Riesgo de la sede central decreta reglas que a menudo son difíciles de aplicar en el terreno, desalentando a la gente a buscar soluciones.
El caso de AES (ver más de AES en apartado "Ejemplos concretos de inspiración"), que ha operado en los mercados altamente regulados de generación y distribución de electricidad, da por lo menos un indicio de que la existencia de regulación fuerte puede ser tratada por estructuras autogestionadas.

¿Cómo se relacionan estas prácticas con los tres avances revolucionarios Teal?

Autogestión
Las funciones de staff centralizadas, como se usan hoy en día en muchas organizaciones grandes, concentran el poder lejos de sus colegas de la operación. Eliminar o reducir drásticamente la influencia del staff centralizado devuelve autonomía al resto de la organización y es un elemento clave del avance Teal en la autogestión.

Plenitud
En muchas organizaciones, la relación de las funciones del staff centralizado con las personas en las unidades operativas se basa en la desconfianza: sin el personal de staff que las vigile, no se puede confiar en que operaciones pueda actuar de manera que beneficie a la organización en su conjunto. Con Teal, se confía en la gente para tener en cuenta las necesidades de toda la organización y se liberan para perseguir sus pasiones e intereses.

Propósito evolutivo
Las funciones de staff centralizadas tienden a hacer que la organización sea más estática e impedir que las innovaciones pasen libremente en los márgenes, con lo que se ralentiza el despliegue del propósito de la organización. Tratar de manera descentralizada con la necesidad de experticia, economías de escala y estándares conjuntos aumenta la agilidad de una organización y, por lo tanto, su potencial para perseguir su propósito evolutivo.


Ejemplos concretos para inspiración

Estos son algunos ejemplos prácticos de cómo las organizaciones están tratando con las funciones del personal de nuevas maneras

Buurtzorg
Cuidados de la salud - Holanda - 9000 colaboradores - Sin fines de lucro

Buurtzorg tiene 9.000 empleados, con una sede con sólo 40. No hay papeles típicos de personal (no CFO, jefe de recursos humanos, etc.). La mayoría de los empleados de la sede están involucrados en tareas administrativas (administración de la seguridad social, por ejemplo). ¿Cómo es posible manejar una organización de 9.000 personas con una sede tan reducida? Muchas de las tareas típicas del personal se devuelven simplemente a los equipos. Tome el reclutamiento, por ejemplo: cuando un equipo siente la necesidad de expandirse, hace su propio reclutamiento (el entrenador regional puede dar consejos cuando se le pregunta, pero no participa en la decisión). Lo más probable es que el equipo optará por alguien que encaja bien. Debido a que los miembros del equipo toman la decisión ellos mismos, están emocionalmente interesados en hacer que el recluta sea exitoso.
¿Qué hay de la experiencia? En Buurtzorg, no tiene sentido que cada uno de los aproximadamente 600 equipos de Buurtzorg desarrolle expertise en cada condición médica secreta que pueda encontrar. Pero en lugar de crear funciones de staff, Buurtzorg ha desarrollado una serie de alternativas eficaces para hacer frente a una necesidad de experticia, tanto médica como no médica:

  • Se anima a las enfermeras de los equipos a que acumulen experticia y se conviertan en puntos de contacto más allá de su equipo. A través de la intranet de Buurtzorg, las enfermeras pueden identificar fácilmente y tener acceso a colegas con experticia relevante en un área temática específica.
  • Ocasionalmente, se establecen grupos de trabajo voluntario de enfermeras, además de su trabajo con pacientes, investigan un nuevo tema y acumulan experiencia (por ejemplo, cómo Buurtzorg debe adaptarse en respuesta a la nueva legislación).
  • Cuando es necesario, un experto puede ser contratado como consultor, en lugar de ser incorporado a un rol de personal.
  • Si un empleado es contratado, no tienen autoridad para tomar decisiones sobre los equipos.

Como ilustración, en una reunión de los entrenadores regionales de Buurtzorg, se sugirió contratar a un especialista en derecho laboral, un tema con el que, ocasionalmente, muchos equipos necesitan ayuda. La sugerencia tenía sentido. Y, sin embargo, se exploraron otras vías Después de un examen más detenido, parecía que la mayoría de las preguntas eran recurrentes, por lo que el grupo decidió crear una sección de autoayuda de "preguntas frecuentes sobre derecho laboral" en la intranet de Buurtzorg. Esto se hizo cargo de la mayoría de las preguntas, pero un año más tarde, el grupo se dio cuenta de que algunas preguntas todavía persistían. Se decidió contratar a un experto independiente por unos días al mes que respondería a las preguntas de los equipos a petición. [2]

FAVI
Manufacturera piezas metal - Francia - 400 colaboradores - Con fines de lucro.

Hoy en día, FAVI tiene más de 500 empleados que están organizados en 21 equipos llamados "mini-fábricas" de 15 a 35 personas. La mayoría de los equipos están dedicados a un cliente específico o tipo de cliente (el equipo de Volkswagen, el equipo de Audi, el equipo de Volvo, el equipo de medidores de agua, etc.). Existen algunos equipos de producción (equipo de fundición, equipo de reparación de moldes, mantenimiento) y equipos de apoyo (ingeniería, calidad, laboratorio, administración y soporte de ventas). Cada equipo se auto organiza; No hay una gerencia intermedia, y prácticamente no hay reglas o procedimientos distintos a los que los equipos deciden sobre sí mismos.

Las funciones del personal casi han desaparecido. Los departamentos anteriores de RR.HH., planificación, programación, ingeniería, producción, TI y compras han sido cerrados. Sus tareas han sido asumidas por los operadores de los equipos, que hacen su propia contratación, compra, planificación y programación.
Cuando surgen oportunidades que abarcan los límites de varios equipos, los trabajadores de FAVI se auto nombran para crear un equipo de proyecto temporal. A veces una persona es designada para un rol de personal para coordinar a través de los equipos, pero esa persona no recibe autoridad para imponer decisiones sobre los equipos. Por ejemplo, en FAVI está Denis, un ingeniero, cuyo papel es ayudar a los equipos a intercambiar ideas y mejores prácticas. Pasa sus días animando a los operadores de máquinas a ir a ver lo que otros equipos han surgido. No puede obligar a un equipo a adoptar las ideas de otro equipo. Debe interesarles y emocionarlos. Si no lo hace, si los equipos dejan de ver un valor añadido en su trabajo, entonces su papel desaparecerá naturalmente, y Denis tendrá que encontrar otro papel que llenar. En el verdadero sentido de la palabra, tiene una función de apoyo. Esto es muy inusual para los entornos de manufactura - un ingeniero que está al servicio y no al mando de los trabajadores manuales menos educados (pero altamente cualificados) [3]

AES (Servicios de Energía Aplicada)
Sector de la Energía - Global - 40 000 colaboradores - Con fines de lucro.

AES, con sus 40.000 empleados, funcionó en equipos autogestionados de 15 a 20 personas durante su período bajo prácticas Teal. Creyendo que las cosas malas comienzan a suceder cuando cualquier sitio se vuelve demasiado grande, AES también intentó limitar el número de empleados en un sitio a un máximo de 300 a 400 (15 a 20 equipos de 15 a 20 personas) -el límite natural, según ellos, para que los colegas pongan más o menos nombres y rostros juntos y entablen una discusión casual con cualquier colega.

Los equipos de AES eran responsables de las decisiones relativas a todos los aspectos de las operaciones cotidianas: presupuestos, carga de trabajo, seguridad, horarios, mantenimiento, contratación y despido, horas de trabajo, capacitación, evaluaciones, compensaciones, gastos de capital, compras y control de calidad. Así como estrategias a largo plazo, donaciones caritativas y relaciones comunitarias.

Esto es bastante notable: AES es un proveedor de energía, que opera centrales térmicas e hidroeléctricas, así como redes eléctricas. Este equipo es absolutamente necesario en las vidas de muchas personas y negocios. Los problemas operativos pueden conducir a apagones catastróficos, y accidentes a la pérdida de muchas vidas humanas. Sin embargo, millones de clientes en todo el mundo recibieron energía producida por equipos autónomos responsables de asuntos tan importantes como la seguridad y el mantenimiento.

Con 40.000 personas dispersas por diferentes continentes, AES sólo tenía unas 100 personas trabajando en la sede en Arlington, apenas un número que podría pretender controlar lo que estaba sucediendo en lugares lejanos como Camerún, Colombia o la República Checa. Y, sin embargo, funcionó. Un artículo de primera página en el Wall Street Journal ilustra con una historia hasta qué punto los equipos de AES fueron asumiendo las responsabilidades típicamente manejadas por la sede:
MONTVILLE, Connecticut - Sus manos todavía ennegrecidas por el carbón que acaba de descargar de una barcaza, Jeff Hatch toma el teléfono y llama a su agente favorito. "¿Qué tipo de tasa puede darme por $10 millones a los 30 días?", Le pregunta al agente, que maneja las facturas del Tesoro. "¿Sólo 6.09? Pero recibo una cotización de 6.13 de Chase. "En otra sala, Joe Oddo está trabajando en J.P. Morgan & Co." 6.15 a los 30 días ", confirma el Sr. Oddo, un técnico de mantenimiento en la planta de energía de AES Corp. Los miembros de un equipo ad hoc que gestiona un fondo de inversión de 33 millones de dólares, los Sres. Oddo y Hatch se ponen rápidamente en contacto con sus asociados para cerrar el trato. ...
Suena como que el "empoderamiento" se volvió loco. ¿Dar a los trabajadores más autonomía en su área de especialización? Por supuesto. ¿Abrir los libros a los empleados? Quizás. Pero, ¿qué bien podría provenir de la entrega de obligaciones de finanzas corporativas a trabajadores cuya experiencia de préstamo colectivo es una hipoteca, dos préstamos para automóviles y una deuda de tarjeta de crédito pagada? Mucho bien, dice AES. ... "Cuanto más aumentan la responsabilidad individual, mejores son las posibilidades de mejoras en las operaciones", argumenta Dennis W. Bakke, director ejecutivo de la compañía y uno de sus fundadores. ... "Y lo que es más importante", dice "hace que el trabajo sea mucho más divertido”.
¿Es riesgosa la responsabilidad de inversión de los manejadores de carbón? El Sr. Bakke piensa que no. Señala que el equipo de voluntarios en Montville tiene un asesor financiero, y trabajan dentro de un rango estrecho de opciones de inversión. No están exactamente comprando derivados. Lo que le gusta al CEO sobre el arreglo es que "están cambiado a la gente con esta experiencia. Han aprendido tanto sobre el aspecto total del negocio, que nunca serán los mismos ".
Con sólo alrededor de 100 empleados en su sede en Arlington, Virginia, AES no tenía departamentos centrales de mantenimiento o seguridad, ni compras, ni recursos humanos, ni departamentos de auditoría interna. En una empresa más pequeña, cuando surge una cuestión en una de estas áreas, la gente puede simplemente convocar una reunión, o delegar una función de coordinación específica a un colega. En AES, con 40.000 personas dispersas por todo el mundo, eso ya no era factible. La compañía creó la "regla 80-20": se esperaba que cada persona que trabajaba en AES, desde el personal de limpieza hasta el ingeniero, gastara en promedio el 80 por ciento de su tiempo en su papel primario y se pusiera disponible para el otro 20 por ciento en Una o más de las muchas fuerzas de trabajo que existían alrededor de la empresa. Tome el presupuesto de inversión, normalmente la prerrogativa del personal de finanzas en la sede. En AES, todo sucedió en el campo; Cada equipo estableció su presupuesto de inversión una vez al año. Los presupuestos de inversión se sumarían a nivel de planta, llegando a veces hasta 300 millones de dólares en un año. Cuando los equipos estuvieron satisfechos con el presupuesto consolidado para la planta, se revisó, junto con los de todas las otras plantas, por un grupo de trabajo de presupuesto que sugeriría posibles cambios y mejoras (pero no tenía poder para hacer cumplir cambios). Ese grupo de trabajo contaba con unas pocas personas de la sede con experiencia relevante, pero predominantemente con personas de unidades locales con todo tipo de antecedentes, un guardia de seguridad podía sentarse junto a un técnico y un ingeniero.
Las auditorías internas se realizaron de la misma manera, por grupos de trabajo voluntarios: cada planta sería auditada por colegas de otras plantas. Se establecieron grupos de trabajo para temas tan diversos como la compensación, el servicio comunitario, el trabajo ambiental y los valores corporativos.
AES descubrió que el uso de fuerzas de trabajo voluntarias en lugar de funciones de personal fijo tiene múltiples beneficios. Los empleados encuentran avenidas para expresar talentos y regalos que su papel principal no podría requerir. Ellos desarrollan un verdadero sentido de la propiedad y la responsabilidad cuando ven que tienen poder real para dar forma a su empresa. Dennis Bakke insiste en otro punto: estos grupos de trabajo son formidables instituciones de aprendizaje. En cualquier momento, miles de personas estarían involucradas en grupos de trabajo, adquiriendo habilidades técnicas y de liderazgo de colegas más experimentados. Es una forma moderna de aprendizaje, escalada a un nivel masivo. Ningún entrenamiento en el aula podría proporcionar la cantidad de aprendizaje que estaba teniendo lugar día tras día en los grupos de trabajo voluntarios. [4]

Fitzii
Proveedor de software y servicios para contratación - Canadá - 10 colaboradores - Con fines de lucro-

Fitzii está organizado en tres equipos paralelos a lo largo de líneas funcionales - producto y desarrollo, ventas y marketing, y el éxito de contratación. Cada empleado de Fitzii es miembro de uno de estos equipos, dependiendo de su rol principal.

Además, los miembros del equipo Fitzii se ofrecen como voluntarios para asumir funciones de staff como finanzas, compras y recursos humanos. El administrador individual acumula experiencia y mueve decisiones, acciones y proyectos hacia adelante. Estas asignaciones se basan en el interés individual y las necesidades generales del equipo.
Un ejemplo práctico: cuando Fitzii desarrolló un proceso de retroalimentación de 360 grados basado en compañeros, varios miembros del equipo estaban interesados en contribuir. Inicialmente, el desarrollo del nuevo proceso de retroalimentación quedó rezagado, ya que nadie era claramente responsable de llevarlo adelante. Cuando el equipo notó esto, un compañero de trabajo del equipo de producto y desarrollo tomó el papel de administrador del proceso de retroalimentación. Recogió consejos y opiniones de otros compañeros de trabajo interesados, propuso un proceso basado en su consejo, y asumió la implementación práctica de la nueva práctica. En ese sentido, el papel es menos acerca de la autoridad sobre una función de personal en particular y más sobre servir las necesidades prácticas del equipo. Además, el equipo tiene acceso regular a expertos de la materia de su matriz, el Grupo Ian Martin, así como expertos externos, tales como asesor legal.



Temas relacionados


Notas y referencias

  1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios del Kindle 1630-1636). Nelson Parker. Versión Kindle.
  2. Laloux, Frederic. Reinventar las Organizaciones. Nelson Parker, Bruselas, Bélgica (2014)
  3. Laloux, Frederic. Reinventar las Organizaciones. Nelson Parker, Bruselas, Bélgica (2014)
  4. Alex Markels, "Blank Check", The Wall Street Journal, 9 de Abril de 1998.