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Gestión de la Crisis

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El tema de la Gestión de la Crisis aborda el proceso organizativo de toma de decisiones rápidas o particularmente difíciles en momentos de crisis, y cómo esto puede diferir de los procesos de toma de decisiones tradicionales.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos de inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias



Una nueva perspectiva
En una organización Teal, todos participan en la toma de decisiones para permitir que la mejor respuesta surja de la inteligencia colectiva.

Cada etapa histórica ha dado nacimiento a una clara perspectiva sobre la Gestión de Crisis y a prácticas muy diferentes:

Organizaciones Rojas
En el paradigma Rojo, el horizonte de planificación a corto plazo de la organización y su naturaleza reactiva lo hacen que este familiarizado con las crisis. Las decisiones se pueden tomar por capricho y se transmiten a los empleados de arriba usando el paradigma Rojo del mando autoritario.

Organizaciones Ámbar
En el paradigma Ámbar, la organización es más estable y predecible. Los procesos y procedimientos definen la forma en que se hacen las cosas. Se supone que los trabajadores necesitan dirección. En el impredecible reino de la crisis, el CEO y la alta gerencia toman decisiones que luego se traducen en órdenes para los que están más abajo en la jerarquía. Se espera que sigan sin chistar.

Organizaciones Naranja
En el paradigma Naranja, la toma de decisiones se basa en la efectividad, medida por el impacto en medidas como la utilidad y la cuota de mercado. La toma de decisiones en Naranja se basa más en la experiencia que en la jerarquía. En crisis, un grupo de trabajo de asesores selectos podría reunirse confidencialmente para asesorar al director general y al consejo. La alta dirección estará bajo presión para recuperar el control y como consecuencia la toma de decisiones puede estar centralizada en manos de los altos ejecutivos. Las decisiones se comunican típicamente después de que se hicieron y después se espera que sean implementadas inmediatamente.

Organizaciones Verdes
En las organizaciones Verdes dirigidas por los valores, la descentralización y el empoderamiento ayudan a llevar la toma de decisiones cotidiana a los trabajadores de primera línea que pueden hacerlos sin la aprobación de la gerencia. Para decisiones de largo alcance, el consenso es valorado y buscado por la alta gerencia antes de actuar. Las crisis desafían estas prácticas. Para las decisiones altamente contenciosas y sensibles al tiempo, es posible que el CEO intervenga, suspenda el modelo de consenso y haga una determinación de arriba hacia abajo.

Organizaciones Teal
En el paradigma Teal, todos participan en la toma de decisiones para permitir que la mejor respuesta surja de la inteligencia colectiva. Si el proceso de los consejos necesita ser suspendido, el alcance y el tiempo de esta suspensión son limitados.



En la práctica
Mantener el proceso de los consejos

El modelo regular de toma de decisiones adoptado por las organizaciones Teal es el proceso de los consejos, que distribuye la toma de decisiones. Este sigue siendo el enfoque preferido para hacer frente a las situaciones de crisis.

Confiando en el proceso
Gestión de Crisis a través del proceso de los consejos es una demostración final de [Autogestión]. En las crisis, las decisiones sensibles y urgentes pueden tener consecuencias negativas para los empleados y la organización en su conjunto: por ejemplo, la pérdida de puestos de trabajo o la venta de partes del negocio.
Es natural, en vista de los modelos de organización anteriores, cuestionar la capacidad del personal para ser incluido en la toma de decisiones en circunstancias tan delicadas.
Un líder de una organización Teal se ve desafiado a confiar en el proceso de los consejos de todos modos. Se arriesgan ante la desconocida reacción de los empleados, y el potencial para que las cosas se vuelvan un caos o los intercambios se tornen adversos. Sin embargo, cuando el proceso de los consejos no se utiliza, existe el riesgo de perder la confianza de los empleados al dudar de su capacidad para resolver la situación. Cuando los empleados están plenamente comprometidos con el proceso de los consejos en una crisis, se les pide que compartan la responsabilidad de las decisiones difíciles y se confía en que harán su contribución. Esto es empoderante y ayuda a la organización a crecer.
Ver FAVI y Buurtzorg a continuación.

Suspender el proceso de los consejos
Ocasionalmente, una crisis puede requerir que el proceso de los consejos sea suspendido debido a la escala o urgencia de la situación. En estas circunstancias, el líder puede decidir suspender temporalmente el proceso de los consejos. Esto puede ser aceptable siempre que:

  • Las razones de la suspensión se revelan completamente
  • Las limitaciones (período de tiempo, áreas de toma de decisiones, etc.) se explican
  • La toma de decisiones se pasa a una persona capacitada en lugar del líder

Vea AES a continuación.

Autogestión
Tratar una crisis a través del proceso de los consejos es una prueba clave de la autogestión. Se pide a los líderes que suspendan cualquier deseo de hacerse cargo y confíen en la fuerza de trabajo para ofrecer soluciones eficaces. Hay una creencia subyacente de que los empleados son responsables, comprometidos y capaces.

Plenitud
Al mantener el proceso de los consejos, incluso en situaciones de crisis, los líderes se ven obligados a afrontar el temor de que perder el control pueda poner en peligro la organización, causar caos y arriesgar los intereses de los grupos de interés. Las situaciones de crisis brindan una oportunidad para que los líderes demuestren su integridad al ser transparentes, potencialmente vulnerables y apoyar genuinamente la participación de sus colegas. Los empleados a su vez están invitados a asumir la responsabilidad de sus propios sentimientos en situaciones que pueden tener resultados no deseados.
Una situación de crisis ofrece una oportunidad para que una organización se reúna en conjunto para encontrar soluciones. Esto a menudo conduce a soluciones más poderosas que las creadas por un líder o un grupo de asesores en forma aislada. Cuando estas situaciones se abordan con éxito, la organización experimenta colectivamente un crecimiento en [totalidad total].

Propósito evolutivo
Cuando los empleados participan en el proceso de los consejos en una crisis, se les invita a comprender lo que está sucediendo y participar activamente en las decisiones que deben tomarse. Decidir qué hacer pide a todos que se vuelvan a conectar con el propósito de la organización. Servir las necesidades del propósito evolutivo se convierte en un factor importante para decidir qué hacer. Sin este punto de referencia, la toma de decisiones puede ser fácilmente dominada por el interés propio y las necesidades de supervivencia.

Preguntas frecuentes

No importa lo que es teóricamente atractivo, ¿debe haber ocasiones en que "alguien asuma la responsabilidad”?
"Ser el responsable o asumir la responsabilidad" es parte de nuestra herencia de "gestión heroica". Teóricamente, suena indiscutible. Quizás las mejores respuestas son lo que puede suceder en la práctica. Tres ejemplos de gestión de crisis a continuación (Favi,Buurtzorg, AES) muestran cómo tres organizaciones Teal han manejado las crisis de manera constructiva.


Ejemplos concretos de inspiración

Aquí hay algunos ejemplos prácticos de organizaciones que han adoptado un enfoque Teal para la gestión de crisis.

FAVI
Fabricación de metales - Francia - 500 empleados - Con fines de lucro
CEO de FAVI, Jean-Francois Zobrist pide a todos en la tienda de ayuda para después de la primera Guerra del Golfo.

Era una ocurrencia común, que cuando se enfrentaba a decisiones difíciles y críticas en FAVI, Zobrist fácilmente admitiría que necesitaba ayuda para encontrar una buena respuesta. Por impulso, recorría el taller y le pedía a todo el mundo que detuviera las máquinas, y él subía a una caja de jabón y compartía el problema con todos los empleados, tratando de determinar el curso de acción. La primera gran crisis bajo su liderazgo se produjo en 1990, cuando las órdenes de los automóviles se desplomaron a raíz de la primera Guerra del Golfo. Las existencias se estaban acumulando, y simplemente no había suficiente trabajo para mantener a los trabajadores ocupados. Es necesario reducir la capacidad y los costos.

Había una solución obvia: despedir a los trabajadores temporales. Pero en FAVI, nadie era realmente considerado un trabajador temporal. Por razones relacionadas con la legislación laboral en Francia, los nuevos reclutas fueron contratados como trabajadores temporales durante 18 meses antes de que se les ofreciera un contrato de planta. La mayoría de ellos ya eran considerados miembros de sus equipos de pleno derecho. Al despedir a los temporales, FAVI rescindiría su compromiso moral con ellos, y perdería el talento en el que había invertido, con una recuperación, tal vez a sólo unos meses de distancia. Con muchas preguntas y sin respuestas claras, Zobrist se subió en la caja de jabón y compartió su dilema con todos los empleados en ese turno (incluyendo a los trabajadores temporales cuyo destino estaba siendo discutido). La gente en la audiencia planteó preguntas y propuestas. Un trabajador dijo: "Este mes, ¿por qué no trabajamos sólo tres semanas y recibimos tres semanas de salario, y mantenemos a los trabajadores temporales? Si necesitamos, haremos lo mismo el próximo mes". Los jefes asintieron y la propuesta fue puesta a votación.

Para la sorpresa de Zobrist, hubo un acuerdo unánime. Los trabajadores acaban de acordar un recorte temporal del salario del 25 por ciento. En menos de una hora, el problema se resolvió y el ruido de las máquinas reverberó alrededor de la fábrica de nuevo. La habilidad de Zobrist para mantener su temor bajo control abrió el camino para un enfoque radicalmente más productivo y potenciador y demostró que es posible confrontar a los empleados con un problema áspero y dejarles auto organizar la forma de salir de él.

Buurtzog
Atención de salud-Países Bajos-9.000 empleados-Sin fines de lucro
Joe de Blok evitó una crisis financiera pidiendo a sus enfermeras que trabajaran más

Buurtzorg se enfrentó a una crisis en 2010 y la dominó utilizando el proceso de los consejos. La joven compañía estaba creciendo a una velocidad vertiginosa cuando Jos de Blok escuchó que las compañías de seguros de salud habían amenazado con retener 4 millones de euros en pagos a Buurtzorg, citando razones técnicas (la razón más probable: las compañías de seguros querían señalar a Buurtzorg que estaba creciendo demasiado rápido a expensas de los proveedores establecidos). Una crisis de efectivo surgió. Jos de Blok escribió un blog interno para las enfermeras exponiendo el problema. Propuso dos soluciones: o bien Buurtzorg podría dejar de crecer temporalmente (los nuevos equipos cuestan dinero al principio) o las enfermeras podrían comprometerse a aumentar la productividad (aumentando el trabajo del cliente dentro de las horas contratadas). En los comentarios del blog, las enfermeras abrumadoramente optaron por trabajar más duro porque no les gustaba la alternativa: un crecimiento más lento habría significado decir no a los clientes y enfermeras que desean unirse a Buurtzorg. En cuestión de un día o dos, se encontró una solución al problema de efectivo (y después de algún tiempo, las compañías de seguros finalmente desembolsaron los fondos retenidos).

AES
Sector energético-Global-40.000 empleados- Con fines de lucro
AES suspende el proceso de los consejos con la mayor gracia posible

En el otoño de 2001, después de los ataques terroristas y el colapso de Enron, el precio de las acciones de AES se desplomó. La empresa necesitaba acceso a los mercados de capitales para atender sus altos niveles de deuda, pero los encontró cerrados repentinamente. Se necesitaba una acción rápida y drástica para evitar la bancarrota. Una pregunta crítica era: ¿cuántas y qué centrales tendrían que ser vendidas para recaudar el dinero necesario? Con 40.000 personas repartidas por todo el mundo, Dennis Bakke, el CEO, difícilmente podría convocar a todo el mundo y subirse a una caja de jabón como Zobrist en FAVI. Y el problema era tan complejo que no podía simplemente enviar una entrada de blog con dos alternativas, como hizo Jos de Blok en Buurtzorg.

Bakke eligió una línea de acción que temporalmente suspendió el proceso de los consejos de una manera que, sin embargo, minimizó el riesgo de minar la confianza en la autogestión. No elaboró un plan a puertas cerradas con su equipo directivo; En cambio, anunció públicamente que la toma de decisiones de arriba hacia abajo se haría durante un tiempo limitado para un número limitado de decisiones, aunque críticas. El proceso de los consejos permanecería en vigor para todas las demás decisiones. Para investigar el mejor curso de acción y hacer las llamadas difíciles, Bakke nombró a Bill Luraschi, un joven y brillante consejero general. Luraschi no era considerado como uno de los líderes más altos ni como alguien que buscaría un papel principal en el futuro. La señal era clara: los altos dirigentes de la organización no buscaban ejercer más poder. De arriba hacia abajo la toma de decisiones sería manejado por alguien sin sed de poder, y realmente sería temporal.

Si el proceso de los consejos necesita ser suspendido en tiempos de crisis, estas dos directrices pueden servir para mantener la confianza en la autogestión: dar plena transparencia sobre el alcance y el calendario de la toma de decisiones de arriba abajo y nombrar a alguien para tomar esas decisiones que no sea sospechoso de continuar ejerciendo tales poderes cuando la crisis haya terminado.

Temas relacionados



Notas y referencias