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Gestión del Cambio

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Este artículo discute la diferencia entre la "gestión del cambio" tradicional y el proceso evolutivo de cambio bajo el paradigma Teal.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos de inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias



Una nueva perspectiva

En el paradigma de la máquina Naranja, las organizaciones son vistas como sistemas fijos. Estos sistemas no tienen una capacidad interna de cambio. La fuerza debe ser aplicada desde fuera. Ese es el papel de la alta dirección. Ellos son los que deben identificar la necesidad de cambio, determinar cómo se producirá ese cambio, y asegurar que suceda.
Además, el impulso para el cambio en las organizaciones pre-Teal no es fácil. Estos paradigmas consideran el cambio como una necesidad desafortunada o el resultado del fracaso de la administración. Es el trabajo de la gerencia predecir y / o controlar el futuro, eliminando sorpresas. La realidad debe ajustarse a un presupuesto bien ejecutado y un plan estratégico. Cuando no lo hace, la dirección es a menudo lenta para reconocer su presunto fracaso. Y cuando finalmente aceptan que el mundo que les rodea ha cambiado mientras perseguían su plan, se sienten incómodos con lo que ven. Ahora tienen que actuar con decisión para compensar el tiempo perdido. Deben imponerse con urgencia.

El cambio será doloroso (se imaginan), pero una vez logrado, todo estará bien otra vez. Y así, se apresuran a rediseñar la maquinaria de la organización. No sorprende que la gente se resista al cambio que se les impone. Para superar esto, la gerencia puede sentirse obligada a jugar con los temores y elegir culpar a las fuerzas competitivas hostiles o factores ambientales titánicos que amenazan la supervivencia de la organización si no reacciona. .
Así, el cambio tiende a ocurrir en una serie de 'saltos'. Esto no es un proceso fluido, emergente. Es una serie de movimientos discretos y generalmente perturbadores, de un estado relativamente estático a otro.

En contraste, los sistemas vivos parecen tener la capacidad de sentir el cambio en el ambiente y adaptarse desde dentro. En un bosque, ningún árbol maestro planea y dicta a los otros árboles qué hacer cuando la lluvia no cae o cuando la primavera elige llegar temprano. Todo el ecosistema reacciona creativamente, en el momento. Las organizaciones Teal se acercan al cambio de una manera similar. Se anima a las personas a actuar según lo que consideran necesario. No están confinados por descripciones de puestos estáticas, líneas fijas de reporte o disciplina funcional. Ellos reaccionan creativamente a los cambios emergentes, no lineales de la vida. Se espera un cambio. Sucede naturalmente, todo el tiempo. [1]

Para más información sobre cómo las etapas anteriores se someten a cambios organizacionales, vea a continuación:

Organizaciones Rojas
En las Organizaciones Rojas , el cambio es dirigido por el jefe. Una organización roja a menudo puede adaptarse rápidamente en entornos caóticos, porque el líder puede iniciar un cambio rápido, si es necesario mediante la intimidación. El cambio típicamente consiste en reacciones inmediatas a amenazas y oportunidades en lugar de una respuesta a desarrollos más graduales y a largo plazo (aunque no menos importantes). Se presta poca atención a alterar los patrones de conducta de los colaboradores arraigados con el tiempo.

Organizaciones Ámbar
El paradigma Ámbar cree que el mundo es (o debería) ser esencialmente inmutable: lo que era verdad ayer debe ser verdad hoy y mañana. Las organizaciones Ámbar se construyen alrededor de una estructura ordenada y procesos formales, previsibles y estables. El cambio es principalmente a través de pequeñas mejoras para mejorar la excelencia de los procesos y las tradiciones existentes. Las organizaciones Ámbar pueden mostrar una fuerte resistencia a la necesidad de cambio, especialmente si la naturaleza del cambio amenaza los limites ideológicos y las normas sociales. Cuando las fuerzas externas imponen la necesidad del cambio, el cambio se ordena de arriba hacia abajo sin pensar siquiera en cómo podría planificarse para minimizar la resistencia. En ese sentido, hay poca o ninguna "gestión del cambio”.

Organizaciones Naranja
Las organizaciones Naranjas son más propensas a aceptar el cambio. La innovación es la clave para superar a los competidores. El cambio debe ser constante. Desafortunadamente, como las organizaciones naranjas suelen estar estructuradas como pirámides jerárquicas, no es fácil que se adapten al cambio. Esa es la contradicción inherente a las organizaciones naranjas: la búsqueda constante de cambio, obstaculizado por la estructura estática de la organización. Esta contradicción dio lugar a la "gestión del cambio", y toda una industria de herramientas y asesorías para ayudar a las organizaciones a superar la resistencia interna al cambio.(2)

En Naranja, la perspectiva dominante sobre el cambio proviene de la ingeniería. Los pasos típicos para cualquier cambio (por ejemplo, reorganizaciones, reestructuración, cambio de marcas, re-posicionamiento, etc.) son hacer un diagnóstico de la situación actual, diseñar el estado futuro deseado y luego planificar el cambio de aquí para allá. Para grandes proyectos de cambio, esto podría involucrar varios proyectos, hitos del programa y una "oficina" central que reporta al liderazgo superior. Este tipo de planificación de cambios suele ser realizado por un pequeño equipo de líderes de alto nivel o "alto potencial", a veces con la ayuda de consultores externos. Cuando su plan es aprobado por la alta dirección, se comunica a través de la organización, a menudo con algún mensaje de "plataforma ardiente" ("debemos actuar ahora, o estamos condenados") debido a la necesidad percibida de proporcionar la motivación necesaria para el cambio. De acuerdo con la metáfora Naranja que compara la organización con una máquina, la frase "cambio de chip" es común. El cambio, en otras palabras, se hace a la gente, no vía la gente.

Organizaciones Verdes
Las organizaciones verdes al enfrentar el cambio y la gestión del cambio tratan de buscar el consenso. Tener sólo un puñado de personas para diseñar el estado futuro y el proceso de cambio no encaja muy bien con el ideal Verde de empoderamiento. Es probable que haya que involucrar a más personas. Esto podría tomar la forma de talleres de grupos grandes y técnicas innovadoras de facilitación (piense por ejemplo, Encuesta Apreciativa, Teoría U, Espacio Abierto, etc.) en la que participan un gran número de colegas. La estructura jerárquica cotidiana de la organización se suspende temporalmente para dar cabida a un proceso orgánico de inteligencia colectiva. El resultado o productos del taller se agregan entonces de nuevo en las estructuras jerárquicas tradicionales, y los procesos de la organización. La participación de un mayor número de colegas en la planificación del cambio puede sentirse riesgoso para el liderazgo de alto nivel (¿Qué pasa si el grupo se desvía en una dirección que no queremos?), Pero la experiencia demuestra que aumenta considerablemente el buy-in (compromiso) de los empleados, reduce la resistencia al cambio, y que el proceso de inteligencia colectiva supera resulta en diseños de implementación de mayor calidad.

En la práctica
La gestión del cambio no es un problema ni una preocupación en las organizaciones Teal. El cambio tiende a ocurrir más naturalmente, y continuamente, con menos esfuerzo o manejo. Es un proceso evolutivo que puede ser iniciado por cualquier persona y gestionado por todos. A medida que la organización evoluciona, cambia a diario, y rara vez se necesita una revisión general o programas de gestión de cambios drásticos. La gestión del cambio como campo de práctica desaparece en su mayoría.

Cambiar de manera continua

La metáfora de las organizaciones Teal como sistemas vivos ayuda a entender cómo se desarrolla el cambio dentro de ellas. Los sistemas vivos tienen la capacidad de sentir el cambio en el medio ambiente y de adaptarse desde dentro. Los ecosistemas reaccionan creativamente, en el momento. Las organizaciones Teal lidian con el cambio de una manera similar. La gente es libre de actuar en lo que siente necesario. No están encuadrados en las descripciones de trabajo estáticas estáticas, las líneas de responsabilidad y las unidades funcionales. Pueden reaccionar de manera creativa ante el emergente, sorprendente, despliegue no lineal de la vida. Los métodos específicos se pueden introducir en los procesos diarios de la organización se crean espacios donde podemos escuchar el propósito de la organización, y reflexionar sobre el cambio que se requiere. Cuando todo el mundo es libre de percibir una necesidad de cambio y actuar en consecuencia, el cambio es un hecho, que ocurre de manera natural, en todas partes, todo el tiempo, en su mayoría sin dolor y esfuerzo. La necesidad de grandes esfuerzos, un cambio disruptivo (tal como los conocemos de las organizaciones más tradicionales) desaparece, y con ella la necesidad de aplicar técnicas de "gestión del cambio".

Cuando se necesita un cambio drástico a gran escala
Incluso en aquellas raras situaciones en las que se necesita un cambio a gran escala, las organizaciones Teal naturalmente involucran a la mayor cantidad de gente como sea posible para que entienda la necesidad de cambio y diseñe la respuesta apropiada. En la mayoría de los casos, las organizaciones Teal mantendrá el proceso de los consejos, incluso si esto significa incluir a toda la organización. La experiencia ha demostrado que, en la mayoría de los casos, los colegas tienen la madurez para participar en decisiones incluso dolorosas y el ingenio para llegar a soluciones creativas.

Cuando se trata de involucra a un gran número de colegas, los procesos de grupos grandes, como la Teoría U, la Indagación Apreciativa, el Espacio Abierto u otros pueden ser utilizados para lograr efectivamente una comprensión colectiva y para cristalizar una visión del futuro. ¿Hasta qué punto los proyectos de cambio necesitan ser formalmente planificados y seguidos? A menudo dentro del paradigma Teal, la forma sigue a la función. Por ejemplo, si hay muchas interdependencias, plazos muy ajustados o altos grados de riesgo, una planificación más formal y su seguimiento podría ser necesaria. En otros casos, una comprensión común y clara del futuro es todo lo que se necesita. Los grupos de personas lanzarán los proyectos necesarios para manifestar la visión colectiva. Si esto no sucede, el sistema se va a auto corregir: alguien va a hablar e iniciar el cambio.

Preguntas frecuentes
Seguramente una organización Teal debe a veces enfrentarse a una situación en la que se necesitan cambios drásticos y toma de decisiones de arriba hacia abajo:¿Son útiles los métodos tradicionales de gestión del cambio en estos casos?

Las organizaciones Teal tienden a adaptarse continuamente a pequeños cambios en el medio ambiente. Pero a veces la organización no puede adaptarse a una serie de cambios que se acumulan con el tiempo. En otros casos, se produce un choque externo repentino (digamos, el cliente más grande se desvanece o cambia una regulación clave). En tales circunstancias, pueden ser necesarias acciones drásticas y rápidas, pidiendo que el proceso de los consejos sea suspendido y que las decisiones sean tomadas rápidamente por un pequeño grupo de personas o incluso por un individuo. Sin embargo, se deja claro a todos que tal suspensión es temporal. Consulte "Gestión de crisis".

¿Cómo se relacionan estas prácticas con los tres avances Teal?

Los tres avances Teal apoyan un enfoque más fluido y orgánico del cambio que hace que la "gestión del cambio" sea en gran medida irrelevante.

Autogestión
La autogestión anima a todos a percibir (sentir) cuando el cambio es necesario e iniciar las acciones necesarias para que esto suceda. Ya no esperan que venga un mandato para el cambio de alguien más arriba de la cadena de mando.

Plenitud
Cuantos más colegas puedan situarse desde una postura de plenitud en el trabajo, mejor pueden percibir (sentir) los cambios en el ambiente y lo que el propósito de la organización podría requerir. Un ambiente que se siente seguro y confiado también hará más fácil la involucración de los colegas en la necesidad de cambio, especialmente cuando el cambio propuesto puede ser riesgoso o doloroso.

Propósito evolutivo
Los paradigmas organizacionales anteriores (predicción y control) sostienen que corresponde a la alta dirección determinar cuáles deben ser los objetivos de la organización e iniciar cualquier programa de cambio necesario para lograrlos. En Teal, mientras las acciones de las personas estén siendo guiadas por la continua "escucha" del propósito de la organización a través de “Sentir-y-Responder” a los cambios en el ambiente, no hay necesidad de la "gestión del cambio".

Ejemplos concretos de inspiración
A continuación se muestra un ejemplo de cómo ocurre el cambio en una organización Teal.

Buurtzorg
Salud - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin fines de lucro
En Buurtzorg, el cambio ocurre orgánicamente.
Buurtzorg no sólo se creó a partir de la frustración por la forma en la que las compañías vecinales de enfermería en Holanda habían fragmentado una noble profesión hasta convertirla en una serie de tareas sin sentido. Surgió de una perspectiva nueva y mucho más amplia del cuidado vecinal. El propósito de la atención médica no es proporcionar fármacos ni cambiar un vendaje; es ayudar a la gente a llevar vidas tan valiosas, autónomas y significativas como sea posible. Dentro de esta amplia definición, Buurtzorg sigue evolucionando, sigue moviéndose hacia donde su vocación le llama.

Recientemente, por ejemplo, un equipo de campo desarrolló un nuevo concepto: una hostería para pacientes con el objetivo de permitir al cuidador primario tomarse un descanso. Para la gran mayoría de los pacientes, Buurtzorg proporciona los cuidados médicos, pero el cuidador primario es otra persona (a menudo el marido o la mujer del paciente, a veces un hijo o una hija). No es inusual que el marido o la mujer, a menudo también ancianos, estén exhaustos por el cuidado constante del paciente, a veces 24 horas al día. Si el agotamiento es excesivo, puede que el cuidador también enferme. ¿No sería maravilloso, pensó un equipo de enfermeras, si pudiéramos tener un lugar en el cual recibir a nuestros pacientes uno o dos días, o hasta una semana (una especie de B&B más almuerzo, cena y atención) para que el cuidador primario pudiera tomarse un descanso? Una de las enfermeras había heredado una pequeña casa de campo que el equipo transformó en un internado de Buurtzorg.

En un reciente retiro empresarial, el equipo presentó la idea a todos sus colegas. El tiempo dirá si la idea prende, si otros equipos se sienten llamados a crear hostales. Esto es lo que hace fascinante el enfoque de Buurtzorg respecto a esta potencial expansión: nadie, ni siquiera Jos de Blok, toma la decisión en nombre de la empresa como para decir: "Sí, esto se adecúa al propósito de Buurtzorg, así que crearemos docenas de hostales y aquí está el presupuesto que asignaremos para eso" o "No, esto no está dentro del ámbito de Buurtzorg. Mejor no lo hagamos." La idea de los hostales seguirá su curso propio. Si estaba destinada a ser, si tiene suficiente fuerza vital, atraerá enfermeras que la harán real y llevarán a Buurtzorg a otra dimensión de la atención de pacientes. En caso contrario, permanecerá como un experimento a pequeña escala.(3)

Temas relacionados



Notas y referencias

  • Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Kindle, Ubicaciones 4671-4688). Nelson Parker. Versión Kindle.
  • Para teorías prominentes desarrolladas para facilitar el cambio organizacional, vea por ejemplo el modelo de cambio en tres etapas de Kurt Lewin y el proceso de ocho pasos de John Kotter para liderar el cambio.
  • Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas en la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Kindle 4334-4351). Nelson Parker. Versión Kindle.