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Innovación y Desarrollo de Productos

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Este tema, Innovación y desarrollo de productos, describe cómo se producen los avances y las mejoras en las organizaciones Teal.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos de inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias



Una nueva perspectiva
Una de las sombras del Naranja es "la innovación se volvió loca". Una vez cubierta la mayor parte de nuestras necesidades básicas, las empresas intentan progresivamente crear necesidades, y alimentan la ilusión de que acceder a más cosas que no necesitamos (bienes, la última moda, un cuerpo más joven) nos hará felices y satisfechos. Cada vez resulta más evidente que gran parte de esta economía basada en necesidades fabricadas es Insostenible desde un punto de vista financiero y ecológico. Hemos llegado a un punto en el que buscamos el crecimiento por el crecimiento, lo que en terminología médica se llamaría lisa y llanamente cáncer.(1)

Para las organizaciones Teal, el ímpetu para la innovación se deriva del propósito evolutivo de una organización. El concepto de innovación se expande más allá del beneficio para la organización y no se aborda a través de los lentes tradicionales de la ganancia y la competencia. Para evaluar si una innovación vale la pena, Teal utiliza una amplia gama de pruebas de belleza, creatividad y, en última instancia, el servir al propósito de la organización y por lo tanto a la sociedad.


Para mas sobre innovación y desarrollo de productos en las organizaciones de etapas anteriores.

Organizaciones Rojas
Las organizaciones Rojas son oportunistas y adaptativas en respuesta a sus circunstancias, pero sin estar organizadas específicamente para la innovación.

Organizaciones Ámbar
Las organizaciones Ámbar valoran los procesos predecibles. Su existencia esta sostenida por el mantenimiento de roles, practicas y herramientas probadas. Las innovaciones se adoptan con mucha cautela, después del visto bueno de la alta gerencia.
En comparación con el paradigma Rojo, el Ámbar eleva el techo de la excelencia de manera significativa ya que la excelencia en aprender y dominar diferentes habilidades puede ser transmitida a través de generaciones. Los agentes de cambio son a menudo como amenazas hacia el éxito del pasado y una innovación puede requerir de mucho tiempo antes de lograr la aceptación.

Organizaciones Naranja
Con elparadigma Naranja, la innovación es vista por primera vez como un componente organizativo de primera clase. El paradigma Naranja es capaz de enfrentar y eliminar las malas prácticas que forman parte de las maneras convencionales de realizar un trabajo. El Naranja entiende la innovación como un proceso en gran parte de la izquierda del cerebro y da poder a los que son respetados innovadores. "Si podemos medir que algo nuevo funciona y es objetivamente mejor que lo que existía anteriormente, entonces es innovador".

El Naranja abraza la innovación para mantenerse por delante de la competencia. Al hacerlo, las organizaciones Naranja generalmente emplean un mecanismo de control con medidas cuantificables que las innovaciones deben pasar para obtener la aprobación jerarquía y seguir adelante.

Organizaciones Verdes
Las organizaciones Verdes están basadas en valores. Su manera de ver la innovación esta coloreada por los valores. Se trata, sobretodo, de servir a un gran propósito y no sólo de ganar dinero. No es raro que el desarrollo de productos verdes también sea impulsado por un deseo genuino de hacer un mundo mejor más allá de alcanzar su cuota de mercado. Las preocupaciones pluralistas como el impacto ambiental o las condiciones de trabajo equitativas y de no explotación suelen ser factores desencadenantes importantes de la innovación en Verde. A diferencia del Naranja, el Verde es más abierto al exterior cuando se toman decisiones de productos y puede co-crear productos con los clientes teniendo en consideración a todos los interesados. Mientras Naranja busca controlar la innovación a través de procesos de aprobación jerárquicos, el Verde pone su confianza en sus trabajadores de primera línea. Los equipos empoderados toman más decisiones en materia de innovación siempre centrada en el cliente. Aunque la organización Verde es más horizontal, la pirámide todavía existe, haciendo que las grandes las innovaciones o mejorar que afectan a distintas áreas todavía tengan que ser confirmadas por la Alta Gerencia.


En la práctica
En Teal, el enfoque es encontrar mejores maneras de servir al propósito evolutivo de la organización, en lugar de pensar en dejar fuera a la competencia. Se alienta a los miembros a "escuchar" oportunidades y probarlas a través del proceso de los consejos. Esto significa que las ideas deben ser discutidas con los colegas conocedores. En este ambiente, cualquier persona, y cada uno, puede ser un innovador.

Diseño para la vida, belleza, y el beneficio
La innovación de productos en empresas tradicionales es comúnmente el resultado de análisis exhaustivos de los segmentos de clientes, el comportamiento del comprador y la competencia, un enfoque muy “de cerebro izquierdo”.
En Teal, la fuente de la innovación es más "cerebro derecho". Es estimulado por el propósito, y surge de "escuchar" lo que parece correcto ofrecer. Se trata de responder a estas preguntas:
- "¿De qué producto estaríamos realmente orgullosos?"
- "¿Qué producto llenaría una necesidad genuina en el mundo?"
- "¿Qué producto o servicio somos los únicos capaces de proporcionar?"
Estas reflexiones se guían por la intuición y las percepciones de la belleza. También pueden ser apoyados por prácticas de diseño estructurado que están destinados a catalizar el pensamiento empático. Un ejemplo es el concepto de "ideación de diseño" [2]. Este es un proceso en el que los trabajadores de primera línea pasan largos periodos en el campo, observando cómo sus clientes están utilizando sus productos y servicios.

Innovación en las líneas de frente
Cualquier persona de primera línea puede actuar e innovar basado en los conocimientos obtenidos al trabajar estrechamente con el cliente y, por tanto, a la comprensión profunda de sus necesidades. Con la auto-gestión que trae el paradigma Teal, no hay razón para esperar que una buena idea sea aprobada/verificada si resulta en algo útil para el cliente. Esto no sólo hace un uso completo de la motivación intrínseca, sino que también permite experimentos de mercado innovadores que pueden convertirse en nuevos productos y servicios. La persona sólo tiene que seguir el proceso de los consejos.

Habituados a compartir
Nuevas ideas y prácticas son sistemáticamente compartidas a través de las organizacionesTeal, a menudo a través de una intranet o wiki. Por medio de la posibilidad que tienen los empleados de percibir y responder y diversas prácticas que apoyan al propósito evolutivo, las innovaciones exitosas potencialmente pueden adoptarse de manera muy rápida y creando poca fricción a través de toda la organización.

La innovación afecta a toda la organización
La innovación emergente se filtra de forma natural, tanto interna como externamente. Si resuena lo suficientemente fuerte con lo que la fuerza de la vida de la organización naturalmente quiere hacer, puede utilizar cualquier innovación para re-dirigirse no sólo a un nuevo mercado. Incluso puede afectar el propósito evolutivo, cambiando el impulso de la organización hacía una nueva dirección y potencial.



Preguntas frecuentes

¿Cómo encajaría una personalidad visionaria e innovadora fuerte en una organización Teal, como por ejemplo Steve Jobs?
En las organizaciones Teal, la toma de decisiones está limitada por el proceso de los consejos. Cualquier persona con habilidades fuertes en un área particular puede contribuir, independientemente de su posición, y esto aplica también con respecto a la innovación. Sin embargo, el paradigma Teal también confiere a todos los encargados de la toma de decisiones la obligación de respetar el proceso de los consejos y de consultar con los individuos apropiados dentro de la organización. Esto no significa que todos los consultados tengan que estar de acuerdo con una propuesta de innovación, sólo que se considere su consejo. En la medida en que el éxito de Steve Jobs como innovador fue facilitado por su trabajo en una estructura jerárquica convencional y su consecuente capacidad de tomar decisiones unilateralmente, esto podría disminuir su efectividad en una organización Teal. Sin embargo, al mismo tiempo, la inteligencia colectiva innovadora de toda la organización se desencadena bajo Teal, por lo que no es tan dependiente de las contribuciones de un solo individuo.

¿Cómo se relacionan estas prácticas con los tres avances Teal?
Los tres avances Teal están respaldados por las prácticas y principios para la innovación Teal y el desarrollo de productos.

Autogestión
La autogestión permite a cualquier persona innovar y desarrollar mejoras en productos y servicios con el menor retraso posible. La comprensión empática que el personal de primera línea tiene hacia sus clientes se puede utilizar para actuar sobre las necesidades observadas.

Plenitud
La plenitud se integra en el proceso de diseño y desarrollo de productos, a través de un enfoque de “cerebro entero”. La innovación en las organizaciones Teal se diseña tomando en cuenta aspectos como la belleza y el verdadero beneficio. La innovación se basa en la auto confianza en donde todos los aspectos de la plenitud (Wholeness) se consideran como criterios para el diseño y la definición de éxito de los productos y servicios.

Propósito evolutivo
Las organizaciones Teal los productos son seleccionados primero y sobretodo en base a su afinidad/encaje con el propósito evolutivo de la organización, aún más, la innovación juega un papel fundamental en la evolución de dicho proposito.

Ejemplos concretos de inspiración
Estos son algunos ejemplos prácticos de organizaciones que han adoptado las prácticas Teal innovación y desarrollo de productos.

FAVI
Fabricación de metales - Francia - 400 empleados - Con fines de lucro
FAVI inventa el primer método para moldear cobre 100% puro - como un desafío propio y por la belleza del proceso, con cero investigación de mercado.

En los años noventa, Zobrist y algunos colegas de FAVI quedaron fascinados con la siguiente idea: las fundiciones siempre producen aleaciones porque es imposible moldear el cobre puro. ¿Qué pasaría si FAVI, de alguna forma, pudiera hacer lo imposible y diera forma a productos industriales con material 100% de cobre? Empezaron a jugar con esta idea.
¿Habría mercado para esos productos? No tenían idea, pero no les interesó hacer un estudio de mercado. El cobre puro tiene ciertas propiedades, como la conductividad eléctrica, que las aleaciones no tienen; esta propiedad debe tener un propósito. Lo que realmente les entusiasmó no era el mercado que podrían descubrir. Les entusiasmaba la belleza de aquello que parecía imposible: dar forma al cobre puro.
Después de dos años de juguetear, lo lograron. Y como imaginaron, vino un mercado entero a llamarles a la puerta. Los rotores de cobre puro tienen propiedades interesantes en los motores eléctricos, que ahora son un negocio importante en FAVI. (3)

FAVI
Fabricación de metales - Francia - 400 empleados - Con fines de lucro
FAVI inventa una nueva aleación de cobre antiséptico para los hospitales utilizando la estética y la intuición.

Los metalúrgicos saben hace mucho que el cobre tiene propiedades antisépticas. Es una pena, pensaba la gente de FAVI, que no se aproveche esta propiedad en los productos. Un equipo empezó a jugar con la idea de crear equipamiento antimicrobiano de cobre para los hospitales. Pronto apareció un prototipo que arrojó resultados prometedores, pero a Zobrist le molestaba el color. Le parecía que el color rojizo del cobre evocaba el decadente mundo de los sanatorios del siglo XIX.
Zobrist (el CEO) le pidió al equipo a cargo del proyecto que hiciera un prototipo con una aleación plateada, para darle el brillo del acero inoxidable que hoy asociamos con el equipamiento más moderno. El equipo se burló de él: esto no tenía sentido. El material que era necesario añadir para lograr esta aleación haría que el cobre perdiera sus propiedades antisépticas. Zobrist sabía que no tenía suficientes argumentos, pero le poseía una profunda sensación estética e intuitiva de que valía la pena intentarlo. Logró persuadir al equipo de intentarlo.
Para sorpresa de todos, y por razones aún poco claras, la aleación plateada no sólo mantuvo las propiedades antisépticas sino que las mejoró. Un nuevo mercado se abrió para FAVI.
El proceso de desarrollo de productos que FAVI utilizó para lograr este avance fue desarrollado en colaboración con un profesor japonés, Shoji Shiba. Es un proceso de diseño que hace explícitos factores como las emociones, la belleza y la intuición [4].


Buurtzorg
Salud - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin fines de lucro
Buurtzorg desarrolla una nueva pensión para apoyar a los familiares abrumados de sus pacientes.

Un equipo en el campo tuvo una idea: una casa de huéspedes para los pacientes, para ofrecer al cuidador principal del paciente un descanso. Con la mayoría de los pacientes, Buurtzorg proporciona atención médica, pero alguien más - a menudo el marido o la esposa del paciente, a veces el hijo de un paciente - es realmente el primer cuidador. No es raro que el marido o la esposa, a menudo ancianos también, se agoten por el cuidado constante del paciente, a veces 24 horas al día. Si la tensión es demasiada, el cuidador también puede enfermarse.
No sería maravilloso, pensó un equipo de enfermeras, si pudiéramos tener un lugar donde pudiéramos acoger a nuestros pacientes por un día o dos, o incluso una semana - una especie de cama y desayuno y almuerzo y cena y cuidado - De modo que su cuidador principal pudiera tomar un respiro y descansar? Una de las enfermeras había heredado una pequeña granja en el campo. Juntos, el equipo lo transformó en una pensión de Buurtzorg. La idea de los internados seguirá su propio curso. Si tiene que ser, si tiene suficiente fuerza vital, atraerá a enfermeras de otros equipos para que suceda y llevara a Buurtzorg a una nueva dimensión de la atención. De lo contrario, seguirá siendo un experimento a pequeña escala [5].

Buurtzorg
Salud - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin fines de lucro
Buurtzorg desarrolla un nuevo concepto de servicio, Buurtzorg +, para mejorar la prevención de lesiones.

Dos enfermeras de un equipo de Buurtzorg se encontraron ponderando el hecho de que las personas mayores, cuando se caen, a menudo se rompen las caderas. Los reemplazos de cadera son cirugía de rutina, pero los pacientes no siempre recuperan la misma autonomía. ¿Podría Buurtzorg desempeñar un papel en la prevención de caídas de sus pacientes mayores? Las dos enfermeras experimentaron y crearon una asociación con un fisioterapeuta y un terapeuta ocupacional de su vecindario. Ellos aconsejaron a los pacientes sobre pequeños cambios que podrían incorporar al interior de sus casas, y cambios de hábitos que minimizarían los riesgos de caerse. Otros equipos mostraron interés, y el enfoque, ahora llamado Buurtzorg +, se ha extendido por todo el país. Las dos enfermeras sintieron una necesidad, y con el poder de la autogestión actuaron sobre ella. La autogestión ayudó a difundir la idea. Cualquier equipo interesado en Buurtzorg + puede inscribirse en un evento de capacitación que les enseñe los conceptos básicos de cómo funciona el concepto y cómo crear una asociación en su vecindario [6].

Temas relacionados



Notas y referencias

  • Source: Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 837-841). Nelson Parker. Kindle Edition.
  • Source: Ideation for product design from IDEO - http://www.ideo.com/
  • Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 208
  • Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 209
  • Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 200
  • Source: Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 203