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La Estrategia

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El tema de la Estrategia cubre cómo se realiza el proceso tradicional de planificación estratégica en las organizaciones Teal.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos de inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias



Una nueva perspectiva

Cada etapa histórica ha dado a luz a una perspectiva distinta de la estrategia y a dos prácticas muy diferentes:

Organizaciones rojas
Las organizaciones rojas no suelen desarrollar metas o estrategias a largo plazo más allá de la supervivencia. El (los) jefe (es) buscan ganancias a corto plazo para mantener el poder y para responder a las amenazas y oportunidades a medida que surgen.

Organizaciones Ámbar
Las organizaciones Ámbar pueden desarrollar estrategias pero no ponen mucho énfasis en ellas, ya que el mundo es visto como relativamente inmutable y predecible. El énfasis está más en los procesos. A medida en que desarrollan estrategias, esto se hace sólo en la parte superior de la jerarquía. Las decisiones se comunican a los trabajadores en la parte inferior, y sólo se comparte la información necesaria.

Organizaciones Naranja
En una organización Naranja, la estrategia se vuelve mucho más importante, ya que el mundo es visto como cada vez más dinámico. Sin embargo, mientras que el mundo se considera cada vez más complicado, todavía se ve como predecible. La estrategia sigue siendo generalmente un proceso de arriba hacia abajo, pero pasa de comando y control a predecir y controlar. Con el fin de mantener la ventaja competitiva, el paradigma Naranja concluye que grandes partes de la organización deben ser facultadas y darles un poco de espacio para pensar y ejecutar por su cuenta. Esto da lugar a la gestión por objetivos - la alta dirección formula una dirección general y los objetivos en cascada y los hitos para alcanzar el resultado deseado. Esto ha dado lugar a procesos, que nos resultan familiares, como la planificación estratégica regular, la presupuestación anual, los cuadros de mando e indicadores de desempeño clave.

Organizaciones Verdes
En las organizaciones Verdes, la estructura organizativa está más descentralizada: los niveles de menor rango cada vez están más empoderados y una responsabilidad clave de los líderes es facilitar este empoderamiento. Sin embargo, las organizaciones Verdes típicamente mantienen algún tipo de estructura jerárquica con dirección estratégica principalmente proveniente de la parte superior. La estrategia también se alista ahora par servir al propósito, que va más allá de los objetivos del Naranja de ganar y obtener utilidades.

Organizaciones Teal
En las organizaciones Teal, el poder está distribuido. La autogestión sustituye a la jerarquía. El pensamiento estratégico puede provenir de cualquier lugar, no sólo de la cima. Los miembros del equipo pueden ofrecer consejo, sugerir iniciativas, recomendar cambios, siempre y cuando consulten con las partes interesadas en el camino. El uso del "proceso de los consejos" es el ingrediente crucial que permite la distribución del poder. La estrategia también está inextricablemente ligada al propósito, y la planificación estratégica convencional es reemplazada por la "escucha del propósito".

En la práctica

La estrategia como un proceso orgánico

En las organizaciones tradicionales, la estrategia a largo plazo es decidida por aquellos que están en la parte superior de la pirámide- por lo general, el CEO y el equipo de alta gerencia. Las estrategias se desarrollan a través de un proceso que inicia con la alta gerencia que examina información sensible y reservada. Esta información puede consistir en predicciones a largo plazo y planes y soluciones para aprovechar las oportunidades que se pronostican. Los planes se convierten en objetivos anuales, con objetivos divisionales. La documentación detallada describe un curso pre-establecido. La nueva dirección / plan se comunica de arriba hacia abajo.

En las organizaciones Teal, no existe el proceso de estrategia en el sentido convencional. En lugar de una dirección establecida desde arriba, las personas en estas organizaciones "escuchan" el propósito de la organización y, de ese modo, obtienen un sentido amplio del llamado hacia dónde la organización podría ir. No es necesario un mapa más detallado. Este limitaría las posibilidades a un curso estrecho y preestablecido.
Con el propósito como un luz guía, todos, individual y colectivamente, están empoderados para percibir lo que la organización necesita. La estrategia sucede de manera orgánica, todo el tiempo, en todas partes, ya que la gente juega con sus ideas y las pone a prueba en el campo. La organización evoluciona, se transforma, se expande o se contrae, en respuesta a un proceso de inteligencia colectiva. La realidad es el gran árbitro, no el CEO, o una junta directiva o un comité. Lo que funciona toma impulso y energía dentro de la organización; lo que no, se deja de hacer. [1]

Soluciones viables, iteraciones rápidas
Las organizaciones Teal no dependen tanto del modelo de predicción y control. Mientras que la predicción del futuro puede ser útil en un mundo complicado, es menos relevante en un mundo cada vez más complejo. Al entender este punto, las organizaciones Teal tienden moverse hacia la implementación de soluciones viables, que puedan realizar hoy, y ser mejoradas en cualquier momento. Las empresas no están encadenadas a los procesos de planificación estratégica, ni son impulsadas a alcanzar objetivos que rápidamente pueden resultar desactualizados o desfasados. Estas empresas son más libres para progresar rápidamente, a través de de iteraciones rápidas, y revisar las estrategias según sea necesario.

Jean-François Zobrist en FAVI utiliza la siguiente metáfora para explicar la diferencia. Un avión como el Boeing 747 es un sistema complicado. Hay millones de partes que necesitan trabajar juntas sin problemas. Pero todo puede ser trazado; Si cambias una parte, eres capaz de predecir todas las consecuencias. Un plato de espaguetis es un sistema complejo. A pesar de que sólo tiene unas pocas "partes", es virtualmente imposible predecir lo que sucederá cuando se tire al final de un espagueti que quedó fuera del plato.(2)

Conducción dinámica
Brian Robertson en Holacracy utiliza una metáfora del mundo del desarrollo de software ágil para describir cómo el proceso de planificación es diferente en las organizaciones Teal:

Imagínese conducir una bicicleta de la manera como manejamos la mayoría de las organizaciones modernas. Usted celebraría una reunión grande para decidir el ángulo en el cual usted debe sostener el manubrio; debería hacer un mapa de su viaje con el mayor detalle posible, teniendo en cuenta todos los obstáculos conocidos y responder a estos en el momento justo y en el grado exacto en el que tendría que ajustar su curso para evitarlos. A continuación, se sube a la bicicleta, mantiene el manubrio rígidamente en el ángulo calculado, cierra los ojos, y dirige de acuerdo al plan. Lo más probables es que no llegaría a su destino, incluso si se las arregla para mantener la bicicleta en posición vertical durante todo el viaje. Cuando nos caigamos de la bicicleta, nos preguntaríamos: ”¿Por qué no lo hicimos bien a la primera?" o tal vez: “¿Quién metió la pata?"

Ese ridículo enfoque no está tan lejos del enfoque que muchas organizaciones gestionan la planificación estratégica. En contraste, la Holocracia ayuda a que la conducción de una organización sea parezca mucho más a la forma como manejamos una bicicleta , utilizando un paradigma de conducción/dirección dinámica. La conducción o dirección dinámica significa realizar un ajuste constante a la luz de la retroalimentación real, lo que hace una ruta más orgánica y emergente. Si observamos a un ciclista, aún al más experto, veremos un tejido ligero pero constante, ya que el ciclista obtiene una constante retroalimentación sensorial sobre su estado actual y su entorno, y realiza pequeñas correcciones de dirección, velocidad, equilibrio y aerodinámica. Este movimiento sucede debido a que el ciclista mantiene un equilibrio dinámico mientras se mueve hacia adelante, usando una retroalimentación rápida para permanecer dentro de las muchas limitaciones del entorno. En lugar de perder una gran cantidad de tiempo y energía para predecir con exactitud el camino "correcto" de antemano, tiene su propósito en mente, permanece presente en el momento, y encuentra la forma más natural a medida que avanza hacia adelante. Esto no quiere decir que el piloto no tiene un plan o al menos algún sentido de su probable ruta, sólo que él adquiere más control, no menos, mediante el reconocimiento de su realidad actual de forma continua y confiando en su capacidad para detectar y responder en el momento preciso. De manera similar, tenemos la oportunidad de conseguir un mayor control en nuestras organizaciones al enfrentarnos y reconocer la realidad y adaptarnos a ella continuamente. Cuando nos apegamos a un resultado específico previsto, existe el riesgo de que nos encontremos atascados peleando contra la realidad cuando está no se ajusta a nuestra predicción.


Comunicación interna
En las organizaciones Teal, la estrategia surge orgánicamente de la inteligencia colectiva de todos los miembros de la organización. Esta inteligencia colectiva se fomenta mediante el compartir datos e información de la empresa. Como todo el mundo está 'en la jugada', la información está disponible para que todos ofrezcan sugerencias estratégicas.
Las organizaciones Teal usan todo tipo de reuniones para compartir información importante y para discutir la respuesta que dará la organización. Esto refleja la confianza en la inteligencia colectiva de la organización. También rechaza la idea de que sólo un pequeño grupo de personas en la parte superior podría tener y entender toda la información compleja necesaria para tomar decisiones estratégicas que respondan a la situación actual, y siempre cambiante, de la organización. [4]

Preguntas frecuentes

¿Cómo se relaciona la Estrategia con los tres avances Teal?

Autogestión
En las organizaciones Teal, miles de decisiones son tomadas por individuos y equipos en los que confiamos que hacen lo correcto. Los planes no se transmiten desde la parte superior con poco espacio de maniobra. Se confía en la gente para planificar, hacer mejoras y ejecutar.

Plenitud
En Teal, se anima a los empleados a llevar “todo su ser" al trabajo: lo emocional, lo intuitivo y lo espiritual son bienvenidos. Como resultado el lugar de trabajo se vuelve más holístico. Esto permite y fomenta la reflexión y la atención plena. Se alienta la reflexión sobre el propósito y la dirección de la empresa.

Propósito evolutivo
Debido a que las organizaciones Teal están impulsadas por el propósito evolutivo, la planificación estratégica tradicional es reemplazada por el proceso de escuchar el propósito. El propósito de una organización es una manifestación de su inteligencia colectiva, por lo que su dirección no puede ser ordenada desde arriba hacia abajo.

¿Significa eso que en las organizaciones Teal, el pensamiento de anticipación es visto como una pérdida de tiempo? Brian Robertson ofrece lo siguiente sobre este tema:
Aunque que el enfoque de Holacracy sobre la estrategia se resiste a confiar en las predicciones, eso no quiere decir que todas las proyecciones orientadas hacia el futuro y el pensamiento de anticipación sean inútiles. En este sentido, es útil entender la diferencia entre una predicción y una proyección. "Predecir" proviene del latín præ-, "antes", y dicere, "decir" - así significa literalmente "decir antes", o “presagiar, profetizar." "Proyecto", por otra parte, viene del latín pro, "adelante", y jacere, "arrojar" - es decir, "lanzar". Para lanzar, debes estar firmemente arraigado en el lugar desde el que estás partiendo: la realidad presente. Obtener datos reales y "lanzarlos" para tener una idea de hacia dónde se dirigen los acontecimientos es a menudo útil para entender mejor su contexto, y es diferente de "predicar y profetizar" donde la realidad estará en el futuro.(5)


Ejemplos concretos de inspiración
Aquí hay algunos ejemplos prácticos de organizaciones que han adoptado un enfoque Teal a la estrategia.

Buurtzorg
Healthcare - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin fines de lucro
Los empleados están facultados para auto-gestionar y hacer cambios cuando sea necesario.

Dos enfermeras de un equipo de Buurtzorg conversaban sobre el hecho de que los ancianos suelen romperse la cadera cuando se caen. Las operaciones quirúrgicas de cadera son operaciones de rutina, pero los pacientes no siempre recuperan su autonomía. ¿Podría Buurtzorg prevenir las caídas de sus pacientes más ancianos? Las dos enfermeras hicieron un experimento y crearon una sociedad con un fisioterapeuta y un terapeuta ocupacional de su barrio. Hablaron con sus pacientes y les aconsejaron pequeños cambios que podrían incorporar en el interior de sus casas y cambios de hábitos que minimizarían el riesgo de caer. Otros equipos mostraron interés por este enfoque, que ahora se llama Buurtzorg + y se ha difundido por todo el país.(6)

AES
Sector energético - Global - 40.000 empleados - Con fines de lucro
Las decisiones estratégicas pueden ser tomadas por cualquiera, a menudo a través de un proceso de los consejos.

Un analista financiero contratado recientemente en AES informó al CEO, Dennis Bakke, que tenía la intención de dejar su trabajo para regresar a su país natal, Pakistán, e investigar en nombre de AES las posibilidades de generar electricidad. Bakke expresó escepticismo, diciéndole que a pesar del estímulo del Departamento de Estado de los Estados Unidos de expandirse hacia Pakistán varios años antes, declinaron debido a la preocupación por altos niveles de corrupción allí.
A pesar de la recomendación del CEO, el analista decidió ir a Pakistán, creando efectivamente una nueva posición para él como desarrollador de negocios, manteniendo su salario anterior. Seis meses más tarde, invitó a Bakke a Pakistán para reunirse con el primer ministro. Dos años y medio más tarde, una planta de energía de 700 millones de dólares estaba funcionando. [7]

Heiligenfeld
Salud - Alemania - 680 empleados - Sin fines de lucro

La estrategia se desarrolla a través de la detección en lugar de la previsión.

Heiligenfeld utiliza grandes reuniones de grupo a intervalos regulares para percibir su futuro. De una de estas sesiones, surgió la visión de acercar a las familias con niños y adolescentes el enfoque holístico que Heiligenfeld tenía sobre la enfermedad mental. ¿No sería maravilloso si los pacientes pudieran ser tratados junto con sus familiares cercanos, de una manera que específicamente abordara y honrara los lazos familiares en la terapia? Un año más tarde, abrieron, un nuevo hospital de salud mental dedicado específicamente a la terapia para las familias. [8]

Holacracy
Servicios de consultoría - Estados Unidos - Con fines de lucro
Los planes estratégicos se sustituyen por "reglas básicas"

Holacracy tiene una práctica de desarrollar "reglas básicas" en lugar de planes estratégicos. Brian Robertson explica: Es posible que no podamos trazar la ruta perfecta para el futuro ideal, pero a menudo podemos determinar algunos principios orientadores para la navegación. Sin intentar predecir exactamente qué piedras nos encontraremos en ese camino, podemos preguntarnos qué nos ayudará a tomar las mejores decisiones cuando llegamos a una bifurcación. Cuando damos un paso atrás para mirar el contexto más amplio, el terreno general y las opciones frente a nosotros, a menudo podemos llegar a las directrices, como "Generalmente vaya hacia el este", o "Elija los caminos fáciles, en vez de los caminos más directos”. Una regla como ésta realmente ayuda cuando nos enfrentamos a una elección y queremos beneficiarnos de la sabiduría generada cuando tuvimos el lujo de retroceder y analizar el contexto de una imagen más grande. Cuando destilamos esa sabiduría en pautas memorables, podemos aplicarlas más fácilmente y más regularmente en medio del ajetreo y el bullicio de la ejecución cotidiana. Esta es, pues, la forma que toma la estrategia en Holacracy, una regla de oro fácil de recordar que ayuda a la toma de decisiones y la priorización de momento a momento (el término técnico para tal regla es "heurístico"). He encontrado útil expresar estas reglas de apoyo a la decisión en forma de una frase sencilla como “Enfasis en X, siempre sobre Y", en la que X es una actividad potencialmente valiosa, énfasis, enfoque u objetivo y Y es otra actividad, énfasis, enfoque u objetivo potencialmente valioso.

Ahora, para hacer que sea útil, no puede simplemente tener X ser bueno y Y ser malo. "Hacer énfasis en el servicio al cliente, incluso sobre el enojo de los clientes" no es un consejo útil. Tanto X como Y necesitan ser positivos, de modo que la estrategia le dé una idea de cuál privilegiar, por ahora, dado su contexto actual. Por ejemplo, una de las estrategias de HolacracyOne durante el desarrollo de nuestra empresa era "Enfocarse en la documentación y alineación con los estándares, incluso sobre el desarrollo y la co-creación de cosas nuevas." Observe que ambas actividades son cosas positivas para una organización, pero también son también polaridades, en tensión entre sí. Nuestra estrategia no es una declaración general y de valor universal; de hecho, si tratamos de aplicarla siempre, sin duda causaría daños serios. Hay momentos en que es esencial enfatizar el desarrollo y la co-creación de cosas nuevas sobre la documentación y alineación con las normas. Pero para HolacracyOne, dado nuestro contexto en ese momento, y la historia reciente anterior, y el propósito al que estamos sirviendo, esa era nuestra mejor idea de qué privilegiar, al menos por un tiempo: la estandarización, incluso a expensas de perseguir nuevas y emocionantes oportunidades. [9]


Temas relacionados



Notas y referencias

  1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Kindle 4506-4509). Nelson Parker. Versión Kindle.
  2. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Kindle Locations 4577-4581). Nelson Parker. Versión Kindle.
  3. Robertson, Brian J. (2015-06-02). Holacracy: El nuevo sistema de gestión para un mundo que cambia rápidamente (Kindle Ubicaciones 1765-1781). Henry Holt and Co .. Versión Kindle.
  4. Frederic. Reinventar las organizaciones (pp110-112). Nelson Parker, 2014.
  5. Robertson, Brian J. (2015-06-02). Holacracy: El nuevo sistema de gestión para un mundo que cambia rápidamente (Kindle Locations 1834-1842). Henry Holt and Co .. Versión Kindle.
  6. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios del Kindle 4396-4401). Nelson Parker. Versión Kindle.
  7. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios 2245-2254). Nelson Parker. Versión Kindle.
  8. Fuente: Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios en Línea 4460-4463). Nelson Parker. Versión Kindle.
  9. Robertson, Brian J. (2015-06-02). Holacracy: El nuevo sistema de gestión para un mundo que cambia rápidamente (Kindle 1800-1818). Henry Holt and Co .. Versión Kindle.