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Los Presupuestos y el Control del desempeño

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En las organizaciones modernas para controlar sus operaciones y determinar que tan bien se alcanzan los objetivos y metas se establecen presupuestos y periódicamente se revisa el desempeño de la organización comparándolo con el presupuesto. Este artículo trata de cómo se establecen los presupuestos, se monitorean y qué prácticas de control se usan para lograr resultados en las organizaciones Teal.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos de inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias



Una nueva perspectiva

Una de las áreas más desafiantes para las compañías que hacen el cambio a Teal es el presupuesto. La práctica Teal de detectar y responder a las condiciones actuales en lugar de tratar de controlarlas a través de la presupuestación y otros medios es una clara desviación de las prácticas Naranja o incluso de Verdes. Desde la perspectiva Teal, el control que a menudo resulta de establecer un presupuesto puede dificultar la capacidad de la organización para sentir y responder auténticamente.

Cada etapa histórica ha dado a luz a una perspectiva distinta sobre los presupuestos y su control cuando es aplicable, y ha generado prácticas muy diferentes:

Organizaciones Rojas
Los presupuestos y su control en la comprensión que tenemos hoy sobre el tema es inexistente en las Organizaciones Rojas. La Organización Roja está centrada en el presente, por lo que solo concibe una planificación rudimentaria, de corto plazo y con poca o nula capacidad para la estrategia a largo plazo. El enfoque está puesto en responder a las nuevas amenazas o oportunidades que se pueden perseguir para su explotación o ganancia.

Organizaciones Ámbar
Las organizaciones Ámbar se basan en procesos estables y replicables. También crean estructuras y jerarquías claramente definidas. Juntas, estas características permiten que los proyectos y planes sean entregados en una escala mucho mayor que los que pueden alcanzar las organizaciones Rojas. La planificación y la presupuestación se utilizan para determinar los recursos necesarios para lograr objetivos bien comprendidos y previsibles. La planificación es un proceso de arriba hacia abajo con los presupuestos que se transmiten a los que están abajo en la organización.

Organizaciones Naranja
En las Organizaciones Naranja la alta gerencia es responsable de determinar la estrategia y la dirección de la organización. Estos planes se desglosan en objetivos y metas para aquellos más abajo en la jerarquía. Los gerentes de cada nivel crean los planes y presupuestos necesarios para alcanzar los objetivos deseados, en lo que suele ser un proceso presupuestario anual. Normalmente, la planificación incluye presupuestos para gastos (centro de costos) o ingresos objetivo (centro de beneficios), así como presupuestos de inversión. Establecer metas a cada unidad y equipo permite gestionar por objetivos: a cada equipo se le da cierta libertad para decidir cómo se cumplirán estos objetivos presupuestarios, siempre y cuando se cumplan.
Presupuestar y controlar va de la mano con la práctica de gestión Naranja de predecir y controlar. Los presupuestos anuales se dividen en números semestrales, trimestrales o mensuales. Estos números son seguidos por el departamento de contabilidad y finanzas al final de cada período, para comparar los resultados con el plan. Cuando los resultados se quedan cortos contra la predicción, a menudo se pide a los gerentes que expliquen la diferencia y presenten acciones correctivas.
Es común en las organizaciones naranjas incentivar a los líderes y gerentes, con el fin de motivarlos para alcanzar los objetivos del presupuesto. Estos incentivos a menudo se implementan como un sistema de bonificación ligado a los objetivos financieros, o, a veces de manera más amplia a un conjunto de "indicadores clave de rendimiento".

Organizaciones Verdes
Las organizaciones Verdes se sienten incómodas con una perspectiva puramente financiera de sus operaciones. Aunque siguen utilizando métodos de "predicción y control", se valoran otras medidas no financieras (por ejemplo, la participación de los empleados y la satisfacción del cliente). La presupuestación es similar a la que se encuentra en las organizaciones Naranja, pero es probable que las medidas sean más amplias y acordadas mediante un enfoque de "abajo hacia arriba" y también un enfoque de "arriba hacia abajo".

Organizaciones Teal
El enfoque de las organizaciones Teal en cuanto a la planificación y la presupuestación se aleja radicalmente de lo que se considera la mejor práctica en el pensamiento tradicional sobre la gestión de empresas. En lugar de tratar de predecir y controlar, (el objetivo detrás de todas las prácticas tradicionales de planificación y presupuesto), las organizaciones Teal tratan tanto como sea posible de sentir y responder a su entorno. Por lo general, trabajan sin o con presupuestos muy simplificados, donde las variaciones se rastrean para obtener información en lugar de razones para control. El propósito de definir un presupuesto es impulsado por consideraciones prácticas tales como la coordinación de recursos, prever un flujo de caja sólido y asegurar que las obligaciones y pasivos financieros estén cubiertos.


En la práctica
Presupuestos simplificados, sin seguimiento de la variación

Muchas organizaciones tradicionales pasan por un doloroso ciclo presupuestario cada año para establecer un plan para controlar el desempeño organizacional.

En Teal, los presupuestos de las organizaciones sólo se establecen si se necesita una previsión para informar y tomar una decisión importante, por ejemplo:

  • Coordinación o adquisición de recursos: En FAVI, por ejemplo, una vez al año, los equipos hacen previsiones mensuales aproximadas para el año venidero, para asegurar contratos de materias primas.
  • Flujo de caja sólido y cumplimiento de obligaciones financieras:

A veces, tiene sentido establecer un presupuesto realista para que se puedan anticipar los problemas y cumplir las obligaciones. Los equipos individuales en Buurtzorg no hacen compras o inversiones significativas, así que no requieren un presupuesto de equipo. Sin embargo, a nivel de grupo, Buurtzorg hace una simple proyección de su flujo de caja esperado (cabe en una hoja de papel) para tener una idea de cuántos nuevos equipos puede permitir que se inicie en el próximo año; Los nuevos equipos pueden tardar hasta un año en alcanzar el punto de equilibrio, y Buurtzorg quiere asegurarse de que puedan ser apoyados y sostenidos.

En ausencia de estas razones, muchas organizaciones consideran que no necesitan hacer ningún presupuesto en absoluto. Sun Hydraulics no hace ningún presupuesto (a menos que el consejo lo exija, en cuyo caso se formula un presupuesto aproximado de una página ).

Desafío de los compañeros pero sin control de la gerencia
Si se establece un presupuesto, no hay ajustes desde arriba. Cualquier número que los equipos prevean se convertirá en el presupuesto. Algunas compañías encuentran que es útil que entre pares puedan desafiar y validar los presupuestos de cada uno. De acuerdo con el espíritu de la autogestión nadie puede obligar a un equipo a cambiar sus números. Por ejemplo, en Morning Star, las unidades presentan sus planes de presupuesto e inversión a un grupo de trabajo de presupuestos, compuesto por voluntarios de todas las partes del negocio, que pueden desafiar los números y ofrecer opiniones y sugerencias. AES solía tener un proceso similar.

No hay objetivos de “Arriba hacia Abajo"
Las organizaciones Teal no establecen objetivos desde la gerencia. Los vendedores de FAVI, por ejemplo, no tienen objetivos que alcanzar. Desde una perspectiva Teal Evolutiva, las metas son problemáticas por al menos tres razones;

  • Se basan en el supuesto de que podemos predecir el futuro,
  • Sesgan nuestro comportamiento alejándolo de la motivación interior, y
  • Tienden a reducir nuestra capacidad de sentir y detectar nuevas posibilidades.


Desde la perspectiva Teal, la vida es compleja y los eventos y las circunstancias cambian tan rápido, que establecer un objetivo es en su mayoría sólo una conjetura. Un año después de que se haya fijado un objetivo, en la mayoría de los casos sólo es un número arbitrario, tan fácil de alcanzar que pierde sentido o tan desafiante que la gente debe tomar atajos. Ambas circunstancias perjudican a la organización a largo plazo.

Los objetivos y, en particular, los objetivos presupuestarios y de ventas también sesgan nuestro comportamiento. En muchas empresas, los gerentes a menudo gastan cualquier presupuesto que queda al final del año, a veces en gastos que no tienen sentido, por temor a que su financiamiento pueda ser recortado al año siguiente. Sin objetivos, estos juegos desaparecen. Las personas son libres de aprovechar su motivación interior para simplemente hacer el mejor trabajo que puedan.
En las organizaciones de autogestión, la gente puede elegir fijarse objetivos cuando lo encuentran útil, más bien como un corredor que se espolea a si mismo para superar sus metas. En FAVI, los operadores se fijan objetivos de producción por máquina, y monitorean su desempeño en contra de esa meta.
Las metas proporcionan orientación cuando se entienden bien. Se convierten en un problema cuando las circunstancia cambian pero las metas no.

Renunciar al deseo de controlar
Las predicciones son valiosas en un mundo en el que pueden ser controladas, pero pierden relevancia en un mundo complejo que está cambiando rápidamente. Establecer presupuestos y gestionarlos es una manera de predecir el futuro. Nos proponemos un objetivo a menudo arbitrario y tomamos medidas para controlar nuestro rendimiento en base a ese objetivo.

Hacer predicciones nos da una agradable sensación de control. Pero la realidad es que las organizaciones y el mundo en que vivimos se han convertido en sistemas complejos. En tales sistemas, se vuelve casi inútil predecir el futuro para luego analizarlo para la toma de una “mejor” decisión. Cuando lo hacemos, solo por costumbre, sólo desperdiciamos energía y tiempo de producción en una ilusión de control.

Las organizaciones Teal hacen la paz con un mundo complejo en el que la perfección se nos escapa. Estas apuntan de forma explícita a no tratar de encontrar la “mejor” decisión posible, sino solo una solución viable que se pueden implementar de forma rápida. Para luego basados en nueva información que pueda surgir, la decisión puede ser revisada y mejorada en cualquier momento. Desde esta perspectiva, la creación de presupuestos por un período de tiempo largo, y tratando de ejercer control sobre el ya no tiene mucho sentido.

Estos principios son la base del Lean Manufacturing y el desarrollo ágil de software, dos enfoques que han revolucionado sus respectivos campos. El proceso de Gobernanza de HOLACRACY y el proceso de toma de decisiones de Buurtzorg nos demuestran que estos mismos principios pueden ser incorporados en todos los departamentos de una organización. Las empresas que trabajan de esta manera, que hacen muchas iteraciones rápidas en vez de grandes cambios con poca regularidad, avanzan mucho más rápido y mucho más suavemente hacia su objetivo. No se desperdicia energía tratando de averiguar la supuesta mejor decisión y haciendo predicciones correlacionados a un presupuesto fijo y objetivos de ventas; en las organizaciones Teal no se pierde tiempo esperando más datos y más certeza antes de tomar decisiones. También es importante mencionar que cuando las decisiones son pequeñas y se revisan con frecuencia, también se hace mucho más fácil de corregir una decisión que resulto ser errónea. Mientras que cuando hemos invertido mucho esfuerzo y tiempo en la definición de las mejores soluciones, nos apegamos a ellas y seguimos con ellas mucho más tiempo de lo necesario cuando las cosas no salen según lo planeado. Al final, paradójicamente, nos sentiremos mucho más seguros en un mundo en el que renunciamos a la ilusión de control obtenida de predecir el futuro y aprendemos a trabajar con la realidad que se va desarrollando.



Preguntas frecuentes

¿Cómo gestionamos el gasto y el flujo de caja si no hay presupuestos que establezcan límites?
En la mayoría de los casos, el proceso de los consejos se encarga de mantener el gasto en línea con las necesidades de la organización. Un gasto que fuera fantasioso o uno que fuera un proyecto de una preferencia personal no tiende a sobrevivir el proceso de los consejos (si lo hace, otra persona puede iniciar otro proceso de consejos para hacer una corrección, o si es demasiado tarde, participar en un proceso de resolución de conflictos) . Otro factor tiende a dominar el gasto: en las organizaciones tradicionales, los gerentes a menudo miden su importancia con el tamaño de su presupuesto, y por lo tanto a menudo luchan por aumentar su presupuesto, y asegurarse de gastar cualquier presupuesto que se les asignó). Las organizaciones autogestionadas no miden su importancia con el tamaño de su presupuesto, lo que reduce el gasto innecesario.
Sin embargo, si por alguna razón, una organización siente que necesita mantener su gasto por debajo de lo que naturalmente sucedería con el proceso de los consejos (porque la organización tiene poca liquidez o porque hay más oportunidades de buscar que efectivo), un proceso presupuestario Se puede establecer como un medio para tener una conversación sobre las prioridades de gasto. En la práctica, dichos procesos pueden establecerse de manera similar a los utilizados para determinar los presupuestos de inversión.

¿Algún tipo de presupuesto puede ser necesario para asegurar el funcionamiento de una línea de producción, por ejemplo?
De acuerdo con el principio general de "la forma sigue a la función"; Si los colegas sienten la necesidad de un presupuesto, entonces por cualquier medio, ellos establecerán un presupuesto. Si una línea de producción siente que necesita un presupuesto de costos, los colegas pueden convocarlo y crearlo.

Antes de establecer un presupuesto de este tipo, vale la pena preguntarse: ¿por qué necesitamos un presupuesto? A menudo, la respuesta es simplemente "controlar nuestros costos". En muchos casos, con el fin de controlar sus costos, no es necesario anticipar el futuro con un presupuesto. Puede ser suficiente medir y controlar sus costos después de los hechos sobre una base recurrente - por ejemplo, cada mes. Estamos tan acostumbrados a los presupuestos y a la ilusión de control que proporcionan, que podríamos simplemente establecer un presupuesto por costumbre, porque nos sentimos desnudos en ausencia de presupuestos. La pregunta clave es: "¿cuál es el tipo de decisión que necesitamos tomar para lo que necesitamos un presupuesto?". Un presupuesto sólo es necesario si ayuda a anticipar, si la presencia de un presupuesto conduciría a una decisión diferente sobre una decisión en particular.


Ejemplos concretos de inspiración
Aquí hay algunos ejemplos prácticos de organizaciones que han adoptado diferentes enfoques para presupuestar y controlar

FAVI
Proveedor de partes automotrices - Francia - 500 personas - Con fines de lucro

FAVI implementó una práctica de planificación de abajo hacia arriba basada en la confianza hacia sus equipos para llegar a peticiones presupuestarias realistas. En caso de conflicto, los representantes de cada equipo resuelven los problemas por su cuenta.
La práctica tradicional en las organizaciones, dice FAVI, es mirar cinco años por delante y hacer planes para el próximo año. FAVI cree que deberíamos pensar como agricultores; mirar 20 años por delante, y planificar sólo para el día siguiente. Uno debe mirar muy lejos para decidir qué árboles frutales plantar o qué cultivos haremos crecer. Pero no tiene sentido planificar al comienzo del año la fecha exacta para la cosecha. Tan difícil como lo es intentarlo, no podemos controlar el clima, los cultivos o el suelo. Todos ellos tienen una vida propia que está fuera de nuestro control. Un agricultor que se aferra rígidamente al plan, en lugar de sentir y adaptarse a la realidad, pronto se sentiría hambriento. FAVI considera que necesita un presupuesto básico para ayudar a tomar ciertas decisiones. Una vez al año, cada equipo operativo (FAVI está organizado por equipos de clientes, por ejemplo, el equipo de Volkswagen, el equipo de Volvo, etc, y por equipos de apoyo, por ejemplo, el equipo de fundición, el equipo de mantenimiento, etc.) hace un presupuesto mensual de ventas y costos para el año venidero. Los números se suman, y cualquiera que sea el resultado, se considera el presupuesto para FAVI en general. Ese presupuesto se puede utilizar entonces para iluminar la toma de decisiones, por ejemplo, para determinar el tonelaje esperado de metal que se comprará para el cual se debe asegurar un contrato de suministro.

El presupuesto no se utiliza principalmente para realizar un seguimiento del desempeño: no hay comparación mensual de los números actuales vs presupuesto. Los equipos simplemente rastrean sus números mensuales y si los números son insatisfactorios (en comparación con el mes o año anterior, o en alguna proporción) discuten la acción correctiva. En su manifiesto de gestión, FAVI capta el pensamiento sobre los presupuestos en una declaración provocativa; "En la nueva forma de pensar, buscamos ganar dinero sin saber cómo lo hacemos, en contraposición a la vieja forma de perder dinero sabiendo exactamente cómo lo perdemos". FAVI es propiedad privada y no necesita reportar a accionistas externos.


Sun Hydraulics
Hydraulics components - Global - 900 empleados - Con fines de lucro
Un ejemplo de un enfoque libre de presupuesto de Sun Hydraulics, una compañía que cotiza en bolsa en los Estados Unidos.

El caso de Sun Hydraulics demuestra que un enfoque libre de presupuesto es posible incluso para una compañía que cotiza en bolsa. Allen Carlson, CEO, explica: "Después de nuestra OPI en enero de 1997, tuvimos que mejorar en la predicción de nuestros números... El mercado nos penalizó cuando perdimos un trimestre en 1999 después de adoptar un nuevo sistema de fabricación. Hemos dicho, "Mira, no podemos predecir lo que está pasando en la economía, y no tenemos idea de cómo se verán nuestros pedidos en un año a partir de ahora... No dirigimos este negocio por los números. Los números estarán haciendo los que los números hacen, sólo podemos darle una buena imagen de lo que el próximo trimestre traerá. Así que nos alejamos de hacer proyecciones anuales y empezamos a hacer pronósticos trimestrales... Sabemos que nuestro desempeño en el largo plazo será el resultado de hacer las cosas correctas todos los días".

La mayoría de los líderes empresariales se sentirían desnudos sin presupuestos y pronósticos. Cuando le hicieron esta pregunta a Carlson: “¿Cómo manejas el hecho de que no manejar un pronóstico para comprar el desempeño de la gente? ¿Cómo sabes si los chicos de Alemania (donde Sun tiene una planta) estaban haciendo un buen trabajo el año pasado, si no tiene ningún objetivo para comparar?", Su respuesta fue pan comido: “¿Quién sabe? ¿A quién le importa? Todos están trabajando duro, haciendo lo mejor que pueden. Tenemos buenas personas en todos los lugares alrededor del mundo y si necesito ese tipo de tarjeta de puntuación, probablemente tengo la persona equivocada. Esa es la forma en que operamos. ... Si soy el jefe de ventas de Sun en los EE.UU. y me preguntas qué es el pronóstico, no tengo ni idea! ¿Cómo podría generar uno de todos modos? ... Al final del día, hay mucho fuera de su control. ... Es imposible predecir lo impredecible.”


Temas relacionados

Notas y referencias