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Este artículo discute la segunda de las tres innovaciones fundamentales o “avances revolucionarios" que han generado las organizaciones Teal.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Ejemplos concretos para inspiración
  4. Notas y referencias


Una nueva perspectiva

Históricamente, las organizaciones han sido lugares en los que las personas se han acostumbrado a llevar una máscara, tanto figurativa como casi literalmente. A menudo las personas sienten que deben ocultar parte de lo que son cuando por la mañana se visten para ir a trabajar. Se ponen una máscara profesional conforme a las expectativas del lugar de trabajo. En la mayoría de casos esto significa demostrar resolución masculina, exhibir determinación y fortaleza y ocultar las dudas y la vulnerabilidad. Se valora la racionalidad sobre todas las otras formas de inteligencia. En suma, en la mayoría de puestos de trabajo nuestros ámbitos emocionales, intuitivos y espirituales no sólo no son bienvenidos sino más bien están fuera de lugar. (1)

¿Por qué dejamos atrás una parte tan grande de nuestro ser cuando vamos a trabajar?

Tiene que ver con temores provenientes tanto de los empleados como de las propias organizaciones. Las organizaciones temen que, si las personas se presentan a trabajar con todo lo que son (con sus estados de ánimo, peculiaridades y ropa de fin de semana), las cosas puedan enredarse rápidamente. Hace ya mucho tiempo que los ejércitos saben que las personas que se sienten reemplazables son más fáciles de controlar. Por su parte, los empleados temen que, si van a trabajar con todo lo que son, quizá reciban criticas de los compañeros, o queden en ridículo o como raros o fuera de lugar. Es mejor no arriesgarse y esconderse detrás de una máscara profesional.

Muchas tradiciones de sabiduría hablan de esto desde un nivel más profundo: por naturaleza estamos interconectados y formamos parte de un todo, aunque lo hayamos olvidado. Nacemos en la separación y nos crían para que nos sintamos divididos de nuestra naturaleza más profunda, así como de la gente y de la vida que nos rodea. Lo que nos dicen estas tradiciones es que nuestra más honda vocación en la vida es recuperar nuestra integridad, tanto interiormente como mediante nuestra conexión con el mundo exterior.

Esta realización espiritual inspira el segundo avance revolucionario de las organizaciones Teal: crear un espacio que nos apoye en nuestro camino hacia la plenitud. Cuando nos atrevemos a ir completos al trabajo, comienzan a ocurrir cosas extraordinarias. Cada vez que dejamos atrás una parte de nosotros, nos escindimos de nuestro potencial, de nuestra creatividad y de nuestra energía. No es de extrañar que muchos lugares de trabajo nos parezcan carentes de vida. En la plenitud estamos llenos de vida. Descubrimos con asombro que tenemos más vida de lo que nunca imaginamos. En nuestras relaciones con los colegas desaparece mucho de lo que hace desagradable e ineficiente el lugar de trabajo; el trabajo se transforma en vehículo para ayudarnos unos a otros a revelar nuestra grandeza interior y a manifestar nuestra vocación.(2)


En la práctica

Las Organizaciones Teal han desarrollado un conjunto consistente de prácticas que nos invitan a reclamar nuestra plenitud interior y a traer todo los que somos al lugar de trabajo.

Autogestión

La autogestión contribuye mucho a ayudarnos a mostrarnos más plenamente. Sin escasas promociones por las que luchar, sin jefes para complacer, y sin adversarios a un lado que combatir, gran parte del veneno político es drenado de las organizaciones. Sin un jefe mirando por encima del hombro, sin los empleados para mantenernos en la línea y sin compañeros que podrían convertirse en competidores, podemos finalmente bajar la guardia y simplemente centrarnos en el trabajo que queremos hacer.(3)

Ambiente seguro y de apoyo

Más allá de la autogestión, las organizaciones Teal crean un ambiente en el cual las personas se apoyan mutuamente en su trabajo interno mientras realizan el trabajo externo de la organización. Las organizaciones Teal reconocen que cada vez que nuestros temores se activan es una oportunidad para aprender y crecer en más plenitud, reclamando aspectos de nosotros mismos que hemos descuidado o relegado a las sombras. Estas organizaciones creen que si vamos a invitar a mostrar todo los que somos, incluyendo la tímida voz interior del alma, tenemos que crear espacios seguros y solidarios en el trabajo. Debemos aprender a discernir y ser conscientes de las formas sutiles en que nuestras palabras y acciones socavan la seguridad y la confianza en una comunidad de colegas. [4]

Reglas explícitas

Las organizaciones Teal invierten mucho tiempo y energía entrenando a todo el mundo en reglas básicas que apoyan la colaboración saludable y productiva. Muchos terminan escribiendo estas reglas básicas en un documento. RHD tiene su detallada Carta de Derechos y Responsabilidades; Morning Star sus documentos llamados Organizational Vision, Colleague Principles, y Statement of General Business Philosophy; FAVI tiene sus Fichas, y Holacracy su Constitución. Estos documentos proporcionan una visión para un lugar de trabajo seguro y productivo. Le dan a los colegas un vocabulario para forjar relaciones saludables, y trazan líneas que separan los comportamientos recomendados de los inaceptables [5].

Espacios de reflexión

Las tradiciones de sabiduría insisten en la necesidad de un silencio y una reflexión regular para calmar la mente y dejar que la verdad surja de una parte más profunda de nosotros mismos. Un número cada vez mayor de personas recogen prácticas contemplativas -meditación, oración, yoga, caminar en la naturaleza- y las integran en su vida cotidiana. Muchas organizaciones Teal han establecido una habitación tranquila en algún lugar de la oficina, y otros han puesto meditación y clases de yoga en su lugar. Esta práctica abre espacio para la reflexión individual y la atención plena en medio de días ocupados. Algunos de ellos van un paso más allá: también crean momentos colectivos para la autorreflexión a través de prácticas como el coaching grupal, la supervisión de equipo, las reflexiones de grupos grandes y los días de silencio. [6] Ver Entrenamiento y Coaching.

Storytelling

Si queremos lugares de trabajo de confianza, si esperamos relaciones profundas, ricas y significativas, tenemos que revelar más de quiénes somos. Se ha puesto de moda en muchas empresas, cuando los equipos no colaboran bien, el convocar un evento de team-building. Ir a jugar bolos puede ser un divertido descanso del trabajo, pero estas actividades son generalmente "más de lo mismo": se mantienen a la superficie y realmente no fomentan la confianza o la comunidad en cualquier nivel profundo. Estos eventos carecen del elemento esencial que hemos utilizado para construir la comunidad y crear narraciones compartidas desde los albores del tiempo: la práctica de contar cuentos. Hemos perdido de vista el poder de las historias para reunirnos, y en el proceso, hemos dejado que las relaciones comunales disminuyan y erosionen. Necesitamos recuperar el poder de la narración, como nos dice el autor Parker Palmer: [7] Cuanto más sepa sobre el viaje de otra persona, menos posible es desconfiar o disgustar a esa persona. ¿Quieres saber cómo construir confianza relacional? Aprende más sobre los demás. Apréndelo a través de preguntas sencillas que se pueden insertar en el trabajo, creando lugares de trabajo que no sólo emplean a personas sino que honran al alma en el proceso. [8]

Reuniones

Las organizaciones Teal típicamente han instituido prácticas específicas de reuniones para ayudar a los participantes a mantener sus egos bajo control e interactuar entre sí desde una posición de plenitud. Algunas son muy simples, mientras que otras mucho más elaboradas. En Sounds True, cada reunión comienza con un minuto de silencio para ayudar a las personas a situarse en el momento. Muchas compañías Teal comienzan reuniones con una ronda de check-in y terminan con una ronda de check-out. [9] Ver Reuniones.

Manejo de conflictos

Es fácil en nuestras relaciones con colegas caer presos de nuestro deseo de agradar o de impresionar, ser querido, o dominar. Fácilmente invadimos a otros o dejamos que otros nos invadan. Nuestra alma conoce los límites correctos, y a veces nos dice que necesitamos un conflicto para poner las cosas en el lugar correcto. Sin conflicto, podemos ser demasiado complacientes o sobre protectores, y en ambos casos, dejamos de ser fieles a nosotros mismos al interactuar con nuestros colegas. Las organizaciones Teal han desarrollado prácticas específicas para identificar y resolver conflictos. [10] Consulte Resolución de conflictos.

Espacios físicos

La mayoría de los lugares de trabajo insidiosamente señalan que estamos en un lugar de alguna manera alejado de la vida normal, y nos llaman a comportarnos de manera diferente de lo que haríamos en otros ambientes. Las organizaciones Teal crean espacios físicos que invitan a los trabajadores a llevar más de sí mismos al trabajo. Sounds True da la bienvenida a los perros de los trabajadores a la oficina e instaló no sólo un microondas, sino una estufa completa en la cocina para fomentar un sentido de comunidad en la que la gente podría cocinar y comer juntos. En Buurtzorg, se anima a las enfermeras a decorar sus pequeñas oficinas comunitarias para hacerlas suyas. En FAVI, los equipos han elegido los colores para pintar las máquinas de su zona y han decorado la planta con carteles, plantas y acuarios. Muchas organizaciones Teal gastan recursos significativos en facilitar la conexión de los trabajadores con la naturaleza para que puedan detenerse y encontrar una conexión más profunda con ellos mismos y con el mundo: Sun Hydraulics localizó todas sus fábricas junto a un lago; Sounds True desafió la convención de ventanas fijas que garantizarían el control centralizado de la temperatura y optaron por ventanas, más caras, que podrían abrirse al exterior. [11]

Desarrollo personal

A través de estas prácticas, se crea un espacio seguro. Entonces, cada persona es responsable de seguir su propio proceso de auto-conciencia y desarrollo personal. Las prácticas cotidianas que ofrece la organización Teal, como el espacio reflexivo, la narración de historias, las reuniones sin ego y las metodologías de resolución de conflictos, son las herramientas que cada persona tiene disponibles para definir y seguir su camino. Y sólo en este proceso de emparejar este enfoque organizacional con la responsabilidad del individuo por el crecimiento de sí mismo, puede florecer la autogestión y la escucha del propósito.

Procesos de Personal (antes de RH) Re imaginados

Además de las prácticas descritas anteriormente, las organizaciones Teal han reestructurado todos los procesos clave de personal (antes Recursos Humanos): reclutamiento, capacitación, evaluación, compensación, despido, de manera de eliminar el miedo y los sentimientos de separación y recuperar la totalidad. Vea las prácticas de Recursos Humanos.


Ejemplos concretos de inspiración

Aquí hay algunos ejemplos concretos de como se propicia la plenitud en las organizaciones Teal.


Sounds True Media - United States - 90 colaboradores and 20 perros - Empresa lucrativa

Perros y salones de arte

En los primeros años, Tami Simón (fundadora y CEO de Soundstrue) llevaba su perro a la oficina. Cuando el negocio se expandió y contrató a más gente, no pasó mucho tiempo antes de que algunos empleados preguntaran si también podían llevar sus perros al trabajo. A Tami no se le ocurrió una razón para negarse (aparte de un eventual tema que se resolvió con la regla más bien flexible de "tres cacas y te vas"). Hoy en día, no es raro que una reunión tenga lugar con dos o tres perros echados a los pies de la gente (actualmente, la empresa tiene veinte perros además de sus noventa empleados). Los trabajadores han notado que sucede algo especial con la presencia de los perros. Los animales tienden a centrarnos y a Invocar lo mejor de nuestra naturaleza. El simple acto de acariciar a un perro tiende a tranquilizarnos, a reconectarnos con nuestro cuerpo y a calmar nuestras agitadas mentes. Y cuando el perro que acariciamos es de un colega, o un colega acaricia a nuestro perro, construimos sutilmente una comunidad. La gente descubrió que la decisión de abrir las puertas de la empresa no sólo permitió la entrada de los perros, sino también de más humanidad.(12)

Las narraciones orales no siempre se basan en las palabras, como lo ilustran dos rituales de Sounds True. Hace cinco años, un colega se atrevió a organizar un "Salón de arte" un viernes por la tarde. Todos fueron invitados a compartir alguna pasión artística con los demás. Las paredes de la oficina se llenaron de fotografías y pinturas. Se levantó un pequeño escenario para que la gente actuara. Algunos compañeros prefirieron cantar (algunas composiciones sobre la vida en la empresa fueron especialmente exitosas), otros hicieron malabarismos o bailaron tango. La gente disfrutó tanto que el salón se convirtió en una actividad anual. Tami Simón no participó en la preparación del primer salón, pero ha visto cómo se ha convertido en un elemento importante en la cultura de la empresa:

Me di cuenta de lo que estas actividades transmiten a la gente: "Puedes ser una persona completa. Puede que este rasgo tuyo no sea parte del trabajo diario... pero el hecho de que ahora puedas hacer malabarismos con cinco pelotitas es realmente genial. Y un viernes por la tarde, deseamos ponernos cómodos y tomarnos una copa de vino y ver cómo lo haces, reconocer esta parte de ti". Eso es parte de lo que creo hace que la gente sienta [que] la plenitud de nuestro ser es verdaderamente aceptada. Y como la aceptamos, queremos verla.(13)


RHD (Resources for Human Development) Human Services - United States - 4.000 employees - Nonprofit

Una Declaración de derechos organizacional


RHD, por ejemplo, ha desarrollado con el paso de los años una hermosa Declaración de derechos y responsabilidades de empleados y consumidores, redactada con mucha precisión. Los primeros dos artículos detallan el objetivo de RHD de crear un ambiente seguro y de manejar constructivamente los conflictos y la ira. (Los artículos posteriores tratan temas relacionados con la autogestión.) La premisa es que los conflictos son inevitables, pero no así las conductas hostiles:

Esta corporación ha elegido funcionar con varios supuestos básicos. Uno de ellos es que existen múltiples formas o caminos "correctos" que podemos seguir para tomar decisiones; no existe una realidad "verdadera" o "absoluta". En una situación dada, cada persona mantiene su punto de vista sobre la realidad y su propia perspectiva acerca de la forma más eficaz de hacer las cosas. Este supuesto nos permite reconocer que el conflicto es inevitable y que habrá desacuerdos en el lugar de trabajo. Si bien cabe esperar que existan conflictos y diferencias (o desacuerdos), las expresiones explosivas u hostiles de ira no son aceptables en RHD. Como miembro de la comunidad de RHD es importante ser capaz de hacer dos cosas: a) separarse de la necesidad de "tener razón" a fin de escuchar y respetar las realidades y perspectivas de los demás y, b) b) diferenciar entre pensamientos (lo que sucede en nuestra cabeza) y comportamientos (lo que hacemos o decimos).(14)

El documento explica en detalle cinco expresiones inaceptables de hostilidad. La primera, discurso y conducta humillantes, se describe en los siguientes términos:

Un discurso y una conducta humillantes involucran cualquier conducta verbal o no verbal que se perciba como algo que socava la autoestima de alguien y que implica que tiene menos valor humano. Dichas conductas incluyen, entre otras, el uso de ofensas, burlas, sarcasmo u otras acciones que denigran a las personas. Humillar a una persona con conductas físicas tales como entornar los ojos cuando la persona habla o negar su importancia como miembro de la comunidad también es inaceptable. Todo aquel que se encuentre con una conducta hostil de este tipo tiene el derecho y la responsabilidad de hacerla aflorar como un problema.(15)

Otras expresiones de hostilidad, como "mensajes negativos triangulados", "amenaza de abandono", "invalidar la realidad de otra persona" e "intimidación/ explosión", se definen de manera igualmente precisa.(16)


Heiligenfeld Hospital de Salud Mental - Alemania - 600 colaboradores - empresa con fines de lucro.

Reflexión colectiva con todos

Entre el gran número de prácticas de administración innovadoras que Heiligenfeld ha introducido con el paso del tiempo, existe una práctica en particular que los empleados consideran que hace que la empresa sea un lugar de trabajo destacado. Cada martes por la mañana, 350 empleados se reúnen durante una hora y cuarto para reflexionar juntos. (Idealmente todos los empleados deberían participar, pero algunos deben permanecer con los pacientes. En la actualidad, el número de participantes también está limitado por el tamaño de la sala de reuniones más grande que hay en la organización).

Cada semana se programa un nuevo tema relevante para la autorreflexión. En las últimas reuniones, se ha reflexionado sobre temas tan diversos como la resolución de conflictos, cómo afrontar el fracaso, los valores de la empresa, la comunicación interpersonal, la burocracia, las innovaciones informáticas, la gestión de riesgos, la salud personal y mindfulness.

La reunión siempre empieza con una breve presentación del tema. Pero el corazón de la reunión está en los grupos pequeños que participan en la autorreflexión. Tomemos como ejemplo el tema de "cómo afrontar el fracaso". La breve introducción plenaria presenta formas de enfrentarse elegantemente al fracaso; cómo se abren nuevas posibilidades cuando dejamos de emitir juicios; cómo, desde un lugar superior de la conciencia, podemos considerar el fracaso una invitación de la vida a desarrollar nuestras habilidades y nuestra conciencia y a dirigir más nuestros pasos hacia lo que realmente somos.

Tras esta breve introducción, las personas se reorganizan para formar grupos de entre seis y diez integrantes. A los grupos se les pide que reflexionen sobre el tema: cómo se enfrentan al fracaso en sus vidas, en el trabajo y en el hogar, a nivel individual y colectivo. Cada grupo elige un facilitador que hace cumplir un par de normas básicas para crear un espacio en el que sea seguro explorar, ser auténtico y ser vulnerable. En los confines del grupo pequeño, con la ayuda que supone que sus compañeros escuchen, las personas se atreven a cavar muy hondo y logran nuevas revelaciones sobre sí mismos y sobre los demás. En determinado momento, un micrófono circula por la sala y las personas que lo desean comparten lo que han descubierto durante la conversación. En estas reuniones no hay resultados planificados ni se espera un producto final, pero todos salen con su propio aprendizaje personal. A menudo surgen aprendizajes colectivos o iniciativas que se llevan a cabo una vez las personas vuelven a su trabajo.

A buen seguro esta es una práctica que consume tiempo: unos 75 minutos a la semana, para más de la mitad de los empleados. Sin embargo, la gente de Heiligenfeld sostiene que los beneficios superan con creces los costos. Estas reuniones de grupos tan numerosos son como un programa de capacitación intensivo para toda la empresa; toda la organización revisa un tema tras otro, semana tras semana.(17)


Patagonia

Industria del Vestido - Estados Unidos - 1.350 empleados - Con fines de lucro Niños en las reuniones

En su oficina central en Ventura, California, la empresa alberga un centro de desarrollo infantil para los hijos de los empleados, desde unos pocos meses de edad hasta que pueden Ir al jardín de Infancia. En la oficina, la risa y parloteo de los niños son sonidos comunes que provienen del patio exterior de juegos, de los niños que visitan los escritorios de sus padres o de niños que almuerzan en la cafetería con padres y compañeros. Es habitual ver a una madre amamantando a su hijo durante una reunión. Las relaciones cambian de manera sutil pero profunda cuando las personas se ven no sólo como colegas, sino como seres capaces del amor profundo y de los cuidados que inspiran los niños pequeños. Cuando los compañeros terminan de jugar con un bebé durante el almuerzo, es mucho más difícil mostrarse agresivo durante una reunión.(18)


ESBZ

Escuela (grados 7-12) - Alemania - 1.500 estudiantes, personal y padres - Sin fines de lucro La "Reunión de Alabanza"

ESBZ cuenta con una extraordinaria práctica de confianza y fortalecimiento de la comunidad basada en las narraciones orales: la "reunión de los elogios". Cada viernes por la tarde, toda la escuela (estudiantes, profesores y staff) se reúne por espacio de una hora en un gran salón. Siempre comienzan cantando, todos juntos, para entrar en calor. El tiempo restante no está planificado. Cuentan con un micrófono abierto en el escenario y con una regla sencilla: estamos aquí para elogiarnos y darnos las gracias. Durante los siguientes 50 minutos, algunos estudiantes y profesores se levantan, suben al escenario, toman el micrófono y elogian o agradecen a otro estudiante o profesor algo que han hecho o dicho durante la semana; luego vuelven a sentarse y otros suben al escenario. Quienes toman el micrófono comparten, esencialmente, una breve historia que revela algo acerca de dos personas (el narrador y quien es elogiado o a quien se le agradece algo) en sus luchas y en sus logros.



Notes and references

  1. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1310-1313). Nelson Parker. Kindle Edition.
  2. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3128-3143). Nelson Parker. Kindle Edition.
  3. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3144-3147). Nelson Parker. Kindle Edition.
  4. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3176-3226). Nelson Parker. Kindle Edition.
  5. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3358-3362). Nelson Parker. Kindle Edition.
  6. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3378-3384). Nelson Parker. Kindle Edition.
  7. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3486-3495). Nelson Parker. Kindle Edition.
  8. Parker Palmer, “On the Edge: Have the Courage to Lead with Soul,” Journal for Staff Development, National Staff Development Council, Spring 2008.
  9. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3573-3577). Nelson Parker. Kindle Edition.
  10. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3630-3634). Nelson Parker. Kindle Edition.
  11. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3692-3707). Nelson Parker. Kindle Edition.
  12. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3182-3190). Nelson Parker. Kindle Edition.
  13. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3544-3553). Nelson Parker. Kindle Edition.
  14. Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), 165.
  15. Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), 165.
  16. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3332-3349). Nelson Parker. Kindle Edition.
  17. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3409-3430). Nelson Parker. Kindle Edition.
  18. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3191-3196). Nelson Parker. Kindle Edition.
  19. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3517-3524). Nelson Parker. Kindle Edition.