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Propósito Evolutivo

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Nada dura excepto el cambio Heráclito [1].


Este artículo discute la tercera de las tres innovaciones fundamentales o “avances revolucionarios" que han generado las organizaciones Teal. Naturaleza, humanidad, relaciones: todo evoluciona, bajo el impulso de una fuerza vital, para adaptarse, transformarse y crecer. Desde la perspectiva Teal, las organizaciones son vistas como un campo de energía independiente con un propósito que trasciende a sus stakeholders. En este paradigma, no poseemos ni dirigimos la organización; En lugar de eso, somos mayordomos, escuchando dónde debe ir y ayudándola a hacer su contribución al mundo.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas Frecuentes
  4. Ejemplos concretos de inspiración
  5. Temas Relacionados
  6. Notas y referencias



Una Nueva Perspectiva

"Al igual que cualquier sistema vivo, cada organización co-evoluciona. Su carácter y capacidades emergen mientras juega con las posibilidades. Se confunde con los demás hasta que aparece un sistema viable.Este sistema tiene habilidades y creencias que nadie planeó.Cumple su función de maneras que uno no pensó, se relaciona sin que alguien lo mande. Mientras nos preocupemos por los diseños y las estructuras, ajustar los procedimientos y las reglas, insistir en el cumplimiento y el control, nunca tendremos éxito en la creación de una organización a través de estas actividades. La organización hace que suceda lo que quiere. Las organizaciones humanas surgen de procesos que pueden ser comprendidos pero nunca controlados".
A Simpler Way, Margaret J. Wheatley y Myron Kellner-Rogers[2]



¿Cuál es el "propósito" de una organización? Si bien muchas organizaciones modernas tienen "declaraciones de misión", estas declaraciones suelen sonar huecas, en realidad no guían la toma de decisiones y, de hecho, a menudo son completamente desconocidas para los empleados. En lugar de un propósito colectivo, el comportamiento en la mayoría de las organizaciones es impulsado por un deseo de auto-preservación. La naturaleza del ego basado en el miedo del Rojo, del Ámbar y del Naranja predispone a los líderes y a los empleados a ver el mundo como un lugar peligroso lleno de competidores que intentan robarles la comida. La única manera de asegurar la supervivencia es aprovechar cada oportunidad para generar más ganancias y para conseguir mayor cuota de mercado a expensas de los competidores. Y en el fragor de la batalla, ¿quién tiene tiempo para pensar en el propósito? Lamentablemente, esta fijación basada en el miedo a la competencia entra en juego aun cuando no está en riesgo la auto preservación de la organización. En aquellas organizaciones que en cierto modo están protegidas de la competencia (por ejemplo los ejércitos, las empresas públicas y las instituciones de gobierno), el ego miedoso sigue buscando la seguridad, esta vez a través de la competencia interna; los directores pelean por la autopreservación de sus unidades armando guerras territoriales con otras unidades para asegurarse un mayor financiamiento, más talento o más reconocimiento.
Con la transición a Teal-Evolutivo, la gente aprende a domesticar los miedos del ego. Este proceso deja lugar a la exploración de preguntas más profundas relacionadas con el significado y el propósito, tanto individuales como colectivos: ¿Cuál es mi vocación?¿Qué es lo que verdaderamente vale la pena lograr? Para las organizaciones Teal, la supervivencia ya no es una fijación. En cambio sí importa el propósito fundacional.[3]

En la Práctica

En una organización Teal, el deseo impulsado por el ego para la autopreservación es reemplazado por un poderoso impulso para hacer un trabajo que tiene significado y propósito. El concepto de ser el mejor se convierte en un objetivo hueco a menos que la organización esté haciendo algo digno de la energía, los talentos y la creatividad de las personas que trabajan allí. El paradigma Teal acepta que cada organización tiene su propia identidad, fuerza vital y vocación. Brian Robertson, el fundador de Holacracy, utiliza el término propósito evolutivo para indicar que las organizaciones, al igual que los individuos, tienen una vocación y una energía evolutiva para moverse hacia esa vocación:


¿Cuál es la identidad de la organización? ¿Y qué es lo que desea?... La metáfora es como la relación padre-hijo: reconocemos que nuestro hijo tiene su propia identidad, camino y propósito. Y si realmente me entusiasma que llegue a ser médico, no lo programo. Si lo hago, tiene lugar un proceso dañino y co-dependiente. Hemos aprendido que el viaje de los padres sanos es un proceso de diferenciación, e irónicamente esa diferenciación padre-hijo permite que cada uno tenga su propia autonomía e identidad de manera más plena, lo que a su vez permite una integración más consciente en la que tenemos una relación y nos conectamos, pero es una relación de pares, de iguales... Somos nosotros, los humanos, quienes podemos sintonizarnos con el propósito evolutivo de la organización; pero la clave tiene que ver con separar identidades y descubrir "¿Cuál es la vocación de la organización?" No "para qué queremos usar esta organización en tanto que propietarios", sino más bien "¿cuál es el potencial creativo de esta vida, de este sistema viviente? A eso nos referimos con propósito evolutivo: el potencial creativo más profundo para traer a la vida algo nuevo, para contribuir enérgicamente con algo valioso para el mundo... Es con ese impulso o potencial creativo que queremos sintonizarnos, y es independiente de lo que nosotros queremos.[4]


El propósito evolutivo no es lo mismo que una declaración de visión. Una declaración de la visión por lo general refleja el estado de conciencia impulsado por el ego del equipo directivo, que decide lo que quiere que la organización sea. El propósito evolutivo de una organización Teal refleja la razón más profunda por la que la organización existe. Se relaciona con la diferencia que quiere hacer en la comunidad en la que opera, así como en el mercado al que sirve. No se ocupa de la competencia o de superar a otros; Está sirviendo al "bien mayor" que importa. Algunos ejemplos son:

  • "Ayudar a los pacientes en el hogar a ser sanos y autónomos" - Buurtzorg, Organización de salud, Holanda [5]
  • "Utilizar los negocios para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental" - Patagonia, minorista de ropa al aire libre [6]
  • "Dos objetivos fundamentales: el primero es proporcionar un trabajo significativo en el área de Hallencourt, una zona rural en el norte de Francia donde el buen trabajo es raro, y el segundo es dar y recibir el amor de los clientes" - FAVI, fundición y empresa de ingeniería. [7]


Para las organizaciones Teal, esta transición al propósito evolutivo tiene implicaciones profundas en cómo ven conceptos tan fundamentales como la competencia, el crecimiento y las utilidades. Mientras que las organizaciones Naranja parecen estar obsesionadas con derrotar a la competencia (como ejemplifica el título del ex CEO de General Electric, libro de Jack Welch, Winning), las organizaciones Teal parecen perder la noción misma de competencia. Dado que la organización Teal realmente vive para su propósito, cualquiera que pueda ayudar a lograr ese propósito es visto como un aliado, no como un competidor. Para un ejemplo de esto en la práctica, ver "Ejemplos concretos para la inspiración - Buurtzorg" abajo.

En la misma línea, el crecimiento sólo es un objetivo en la medida en que puede manifestarse el propósito a una escala mayor, pero nunca es un objetivo en si mismo. Recordemos por ejemplo que Buurtzorg ayuda activamente a los pacientes a construir una red de apoyo con sus familias, amigos y vecinos. Básicamente, intenta volverse prescindible en la vida de los pacientes tan pronto como sea posible, lo cual logra con mucho éxito: en el año 2009, un estudio mostró que se da de alta dos veces más rápido a los pacientes de Buurtzorg que a los clientes de la competencia, y que terminan solicitando sólo la mitad de las horas de cuidado prescritas. La estrategia medular de Buurtzorg (ayudar a que los pacientes se vuelvan saludables y autónomos) viene aparejada, de hecho, a un crecimiento menor y no mayor. De manera similar, Patagonia es famosa por haber publicado avisos a toda página en los periódicos con el eslogan "No compres esta chaqueta". Los avisos fueron parte de su "Common Threads Partnership". Patagonia sostiene que muchos de los que vivimos en el mundo desarrollado tenemos suficiente ropa para abrigarnos toda nuestra vida, y aun así seguimos comprando ropa nueva, cuya producción daña el medio ambiente y terminará en un vertedero. El Pacto Common Threads apunta seriamente a reducir (hacer que la ropa dure más), reparar (Patagonia repara la ropa para sus clientes), reutilizar (la empresa revende la ropa usada en eBay o en la sección de ropa usada de sus tiendas) y reciclar (podemos devolver a Patagonia nuestra ropa vieja y ellos la reciclan). ¿Dañará esta iniciativa el crecimiento de Patagonia a corto plazo? Sí. Cada chaqueta usada o que se repara será una chaqueta menos que Patagonia venda. ¿Aumentará su crecimiento a largo plazo, a través de la fidelidad de los clientes? Posiblemente. Pero Patagonia no tomó su decisión impulsada por pronósticos y razones financieros. La empresa eligió el camino que honraba su propósito. Y ese camino podría haber resultado en una menor ganancia asociada a las ventas que Patagonia habría estado dispuesta a asumir.[8]

La noción de ganancia cambia fundamentalmente en Teal también. El aumento del valor para los accionistas se ha convertido en la perspectiva dominante de las Organizaciones Naranja. Establece que las corporaciones tienen un deber primordial: maximizar los beneficios. En muchos países, esta perspectiva es jurídicamente vinculante; La gerencia puede ser demandada por las decisiones que ponen en peligro la rentabilidad. Bajo el hechizo del valor para los accionistas, las empresas públicas se concentran implacablemente en el resultado final. Las organizaciones con fines de lucro estudiadas tienen un mirada distinta de las ganancias. Los beneficios son necesarios y los accionistas merecen un retorno justo, pero no son el objetivo; el objetivo está puesto en el propósito. Varios de los fundadores de estas organizaciones usaron la misma metáfora: las ganancias son como el aire que respiramos. Necesitamos aire para vivir, pero no vivimos para respirar. Tami Simón, CEO de Sounds True, da una definición tan sencilla como hermosa del propósito de un negocio:

Tenemos esta idea de los negocios... de que todo lo que hacemos tiene que ayudarnos a ganar más dinero, a ser más productivos, o algo así. Yo no veo el negocio de esta manera. Mi visión del negocio es que nos juntamos como comunidad para satisfacer una necesidad humana y realizarnos en nuestras vidas.(.[9]

En las organizaciones Teal, las ganancias son el subproducto de un trabajo bien hecho. El filósofo Viktor Frankl fue quizás quien mejor captó esto: "El éxito, como la felicidad, no puede perseguirse; debe ser una consecuencia, y esto sólo ocurre como efecto secundario de la dedicación personal a una causa más grande que uno mismo." 10]

El propósito de una organización Teal es raramente estático - de ahí el término "propósito evolutivo". Se desarrollará con el tiempo, conforme la propia organización crece y se adapta. Por ejemplo, Buurtzorg, la organización holandesa de atención domiciliaria, fue creada para "ayudar a los pacientes enfermos y ancianos a vivir una vida más autónoma y significativa" [11]. Sus actividades han crecido más allá del cuidado de los ancianos y ahora se enfoca en “ayudar a los pacientes a convertirse en saludables y autónomos".

Preguntas Frecuentes

¿Puede haber un conflicto entre el propósito individual y el de la organización?

El propósito individual y el de la organización van de la mano. Uno necesita que el otro florezca. Cuando el propósito individual y organizativo entra en resonancia y se refuerza mutuamente, cosas extraordinarias pueden suceder. Cuando el trabajo se encuentra con la vocación -un encuentro que el teólogo Frederick Buechner describió como "el lugar donde su profunda alegría resuelve el hambre profunda del mundo" - entonces los miembros de una organización pueden verter su corazón y su alma en su trabajo. Se vuelven plenos como seres humanos, no como unidades productivas. Al mismo tiempo, se fomenta el propósito evolutivo de la organización y se le permite crecer.

Ejemplos concretos de inspiración
Estos son algunos ejemplos concretos de lo que es el Propósito Evolutivo en las organizaciones.

Buurtzorg Salud - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin fines de lucro
En Buurtzorg: el propósito (ayudar a los pacientes enfermos y ancianos a vivir una vida más saludable y autónoma) es primordial hasta tal punto que Jos de Blok, su fundador, ha documentado y publicado con todo detalle las revolucionarlas formas de operar de Buurtzorg para invitar a la competencia a imitarlo. También acepta todas las invitaciones que le hacen sus competidores para explicar sus métodos. Él y un colega están profundamente implicados como consejeros de ZorgAccent, un competidor directo, sin exigir ninguna compensación económica. Desde una perspectiva Naranja, esta actitud no tiene sentido. Las innovaciones revolucionarias de Buurtzorg son equivalentes a la fórmula secreta de la Coca-Cola: una ventaja competitiva que debería quedar cerrada bajo llave en una caja fuerte. Pero desde la perspectiva Teal, el propósito esencial no es la cuota de mercado de Buurtzorg o el éxito personal de Jos de Blok. Lo que importa es que los pacientes vivan una vida saludable, autónoma y significativa. De Blok dice: Desde mi punto de vista, la propia idea de competencia es idiota. En realidad no tiene ningún sentido. Uno trata de descubrir cómo pueden organizarse mejor las cosas para proporcionar la mejor atención. Si después uno, además, comparte el conocimiento y la información, las cosas cambiarán más rápidamente. (12)

Patagonia
Industria del vestido al aire libre - Estados Unidos - 2.000 empleados (2014) - Para fines de lucro

Yvon Chouinard, el fundador y dueño de Patagonia, probablemente fuese una de las personas con menos rasgos para fundar un negocio, hasta que se encontró con el propósito que acabó transformándose en una empresa de 540 millones de dólares y que emplea a 1.350 personas.

De niño se pasaba todo el tiempo al aire libre: escalando, buceando y adiestrando halcones para la cacería. Chouinard era un inadaptado en la escuela y recuerda que el aula era más que nada "una oportunidad para practicar contener la respiración y poder bucear más profundamente los fines de semana para atrapar los abundantes moluscos y langostas de la costa de Malibú." Cuando terminó la escuela, vivió sin percibir ingresos; se refugiaba en cobertizos en la playa o cerca de las montañas y saltaba sobre trenes de carga en busca de la siguiente oportunidad de escalar o bucear. En 1957 compró una forja de carbón a un chatarrero y aprendió por su cuenta a herrar y fabricar sus propios mosquetones de escalada. Cuando algunos amigos le pidieron que hiciera mosquetones para ellos, encontró una forma de mantener su sencilla forma de vida. Durante varios años, fabricó mosquetones en invierno y con ellos ganaba lo justo para pasarse de abril a julio en las paredes de Yosemite, consagrar el verano a las montañas de Wyoming y después volver a Yosemite en otoño hasta las primeras nieves, en noviembre. Nadie le habría considerado un hombre de negocios y él menos que nadie. Ahora, dueño de una empresa multimillonaria, se ha convertido en uno, pero no ha perdido de vista las luces y sombras de la profesión:

He sido un hombre de negocios durante casi cincuenta años. Para mí es tan difícil decir esas palabras como podría ser para otra persona admitir que es alcohólico o abogado. Nunca he respetado esta profesión. Los negocios tienen la mayor parte de la culpa, por ser enemigos de la naturaleza, por destruir culturas nativas, por quitarles a los pobres para darles a los ricos, y por envenenar la tierra con los residuos de sus fábricas. Y aún así los negocios pueden producir comida, curar las enfermedades, controlar la población, emplear gente y enriquecer nuestras vidas. Y es posible hacer estas cosas buenas y obtener ganancias sin perder el alma. (13)

La experiencia definitiva de Chouinard como hombre de negocios ocurrió mientras escalaba una montaña en el año 1970.

Después de un ascenso de la ruta Nose, en El Capitán, que unos veranos antes había estado prístina, volví a casa indignado por la degradación que había visto. El repetido martilleo de mosquetones de acero en las frágiles grietas (tanto la fijación como la remoción) estaban deformando severamente la roca. Frost [su amigo y socio en la forja] y yo decidimos que eliminaríamos gradualmente el negocio de los mosquetones... Los mosquetones eran el sostén de nuestro negocio, pero estábamos destruyendo las mismas rocas que amábamos.(14)

Chouinard y Frost encontraron una alternativa a los mosquetones de acero: cuñas de aluminio que pueden ponerse a mano y que dejan la roca inalterada. Dos años después, Chouinard editó su primer catálogo de productos y en unos pocos meses había acabado con el negocio de los mosquetones; las cuñas se vendían más rápido de lo que podían producirse. Al toparse con una necesidad en el mundo de la escalada encontró la manera de que esa actividad que él y otros amaban no dañara el medio ambiente.



Sounds True
Media (grabaciones libros y música) - Estados Unidos - 90 empleados y 20 perros - Con fines de lucro


También para Tami Simón el propósito apareció antes que el negocio:
Soy una persona un poco extraña. Dejé la escuela porque no sentía que pudiera ser yo misma de verdad en un entorno académico... me pedían que me mostrara como alguien que tenia respuestas a las preguntas cuando yo más bien tenia experiencias que quería explorar en mayor profundidad... Entré en un proceso interno profundo en el que rezaba con intensidad, y mi oración tenía que ver con estar al servicio. ... Como chica de veinte o veintiún años que había abandonado la escuela, yo pensaba "¿Podrían por favor darme la oportunidad de usar mis talentos y todos los regalos que he recibido de una familia que me apoya, y mis increíbles oportunidades de educación superior... y permitirme, de alguna manera, devolverle al mundo...? La oración era "Dios, estoy dispuesta a hacer tu trabajo. Por favor, muéstrame cuál es. Sólo muéstrame cuál es."

Esta frase, "dispuesta a hacer tu trabajo" era muy importante para mí, porque no quería obstinarme. No quería insistir en que fuera como yo quería. Al mismo tiempo, tampoco quería no tener voluntad y quedarme sentada en un café esperando que alguien me encontrara…
Sounds True, este negocio, me llegó como un regalo cuando tenía veintiún o veintidós años, como una especie de pacto con el universo, un vínculo en el que yo dije "te seré útil. Trabajaré realmente duro", y el otro lado de la moneda era "tendrás apoyo, se te mostrará el camino, se te abrirán las puertas, conocerás a las personas adecuadas, las oportunidades aparecerán". Era una sensación de acuerdo cósmico... que yo podía ayudar a distribuir las enseñanzas espirituales del mundo. Y podía hacerlo con sinceridad y devoción. Esa fue mi perspectiva desde un inicio. Nunca se trató de mí, realmente. Quería ser yo misma, quería ser auténtica, y quería contribuir en algo.(16)


Schule im Aufbruch

Consulting Services - Alemania - 6 empleados - Sin ánimo de lucro

"Schule im Aufbruch" (en inglés Schools on the Move) es una organización sin fines de lucro con 6 empleados con sede en Berlín, Alemania y fundada en 2012. La idea de los tres fundadores fue que su propósito era dar a la gente en y alrededor de las escuelas la instrucción clara en cómo cambiar y en qué cambiar de tal manera que los estudiantes puedan hacer realidad todo su potencial. Como parte habitual de sus discusiones, los empleados tienen una silla que se llama "Schule im Aufbruch", y le preguntan "¿qué necesitas?" O se sientan en ella, cuando no están seguros. Con el tiempo, el propósito de Schule Im Aufbruch ha evolucionado y ahora incluye ayudar a las escuelas motivadas a hacer realidad su potencial como escuela según su propio estilo, así como a hacer realidad todo el potencial de los empleados de Schule im Aufbruch.(17)


Temas relacionados



Notas y referencias

  1. Heraclitus, quoted by Diogenes Laërtius in Lives and Opinions of Eminent Philosophers
  2. Wheatley, Margaret J and Kellner-Rodgers, Myron. A Simpler Way. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, CA, USA (1999), p.109.
  3. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4197-4205). Nelson Parker. Kindle Edition.
  4. Laloux, Frederic (2014-02-09) Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4322). Nelson Parker. Kindle Edition.
  5. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4239-4240). Nelson Parker. Kindle Edition
  6. http://www.patagoniaworks.com/#index, accessed 2015/06/13
  7. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4371-4372). Nelson Parker. Kindle Edition.
  8. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4235-4248). Nelson Parker. Kindle Edition.
  9. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4253-4264). Nelson Parker. Kindle Edition.
  10. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4264-4266). Nelson Parker. Kindle Edition.
  11. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4215-4216). Nelson Parker. Kindle Edition.
  12. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4215-4224). Nelson Parker. Kindle Edition.
  13. Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, p. 3.
  14. Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, p. 31.
  15. Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 4267-4295). Nelson Parker. Kindle Edition
  16. Tami Simon, interviewed by Diederick Janse and Ewan Townhead, podcast series “Waking up the Workplace,” episode “Even Sages need a Business Plan,” April 14, 2011.
  17. Monia Ben Larbi, partner/employee at Schule im Aufbruch