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Resolución de Conflictos

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El tema de la Resolución de Conflictos incluye cómo se tratan los conflictos y por quién. En particular, discutimos los tipos de procesos utilizados, los factores que reducen evadir los conflictos y las estructuras que previenen el conflicto.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. En la práctica
  5. Temas relacionados
  6. Referencias



Una nueva perspectiva

La resolución de conflictos es una pieza vital del sistema en una organización Teal. Si no hay jefe para actuar como un meditador de conflicto, entonces se requiere de un nuevo proceso para manejar el conflicto. En una organización Teal, la resolución de conflictos se basa en las relaciones de pares. Sin este enfoque, la organización encontraría muy difícil, si no imposible, funcionar.

La mayoría de las organizaciones Teal trabajan sobre ciertos supuestos acerca de la naturaleza humana: que los trabajadores son adultos reflexivos, confiables, capaces de ser responsables y responsables de sus decisiones y acciones. En el lugar de trabajo basado en los supuestos Teal, un proceso claro de resolución de conflictos, junto con una capacitación adecuada, le da a la gente el camino y las habilidades para superar los desacuerdos con la madurez y la gracia

Cada etapa histórica ha dado lugar a una clara perspectiva sobre la resolución de conflictos y sobre prácticas muy diferentes:

Organizaciones Rojas
En el paradigma Rojo, hay un ejercicio dominante del poder por el jefe o líder para mantener a los demás en la línea. El miedo es el pegamento de la organización. En general, el conflicto se maneja por la supresión, el poder o el dominio, y por reglas estrictas que se refuerzan por el miedo a las consecuencias.

Organizaciones Ámbar
El paradigma Ámbar ha instituido roles dentro de la estructura de pirámide jerárquica para mandar y controlar de arriba hacia abajo (qué y cómo). La estabilidad se valora sobre todo y se mantiene a través de roles y procesos claramente definidos. Los métodos para manejar el conflicto incluyen el evitarlos o suprimirlos. Las reglas son impuestas por aquellos con autoridad y pueden ser impuestas a través de acciones legales. Estos tipos de organizaciones tienen fuertes procesos de recursos humanos para manejar conflictos y quejas entre el empleado y el empleador.

Organizaciones Naranja
En el paradigma Naranja, también hay una estructura jerárquica, pero la gestión es por objetivo (definición del qué, con más libertad en el cómo). En muchas organizaciones Naranja, aunque hay procedimientos formales de resolución de conflictos, a menudo el conflicto no se maneja adecuadamente. Aunque a menudo se alienta a los individuos a resolver los desacuerdos por sí mismos, a menudo es necesario resolver el conflicto mediante la intervención de un tercero. A menudo esto se hace remitiendo el problema al jefe o acudiendo a las políticas de recursos humanos y procedimientos. Estos procedimientos crean un nivel de independencia objetiva de los que están en conflicto.

Organizaciones Verdes
El paradigma Verde utiliza nuevamente una estructura de pirámide clásica, pero con un mayor énfasis en el empoderamiento. Las organizaciones Verdes tienen culturas basadas en valores que incluyen principios de integridad, respeto y apertura. Hay una gran inversión en fomentar la colaboración, la comunicación, la resolución de problemas y la elaboración de acuerdos que satisfagan las necesidades subyacentes. Estos procesos a veces pueden eliminar la fuente del conflicto. Cuando surgen, los conflictos pueden tomar mucho tiempo para resolver a medida que los grupos buscan encontrar una solución armoniosa. Sin embargo, el jefe suele ser el árbitro final en situaciones de conflicto.

Organizaciones Teal
En las organizaciones Teal, el conflicto es visto como una parte natural de la interacción humana y, cuando se atiende dentro de un espacio seguro, a menudo se ve como sano y creativo. Los conflictos manejados con gracia y sensibilidad abren posibilidades y aprendizaje para todos los involucrados. En organizaciones Teal, hay un tiempo especialmente reservado para atender, a nivel individual y colectivo los conflictos que normalmente surgen. A menudo se usan prácticas formales de resolución de conflictos de varios pasos y se capacita a todos en la gestión de conflictos. Los conflictos se restringen a las partes involucradas, y los mediadores, o pares que podrían ser invitados a servir en un panel mediador. Dicho panel rara vez tiene la responsabilidad de imponer una solución. Más bien el enfoque está puesto en ayudar a las partes involucradas a encontrar una solución.

En la práctica

Una cultura organizacional que apoya la resolución eficaz de conflictos
Los mecanismos de resolución de conflictos pueden ser difíciles de establecer y mantener. El proceso es efectivo en la medida en que existe una cultura en el lugar de trabajo donde las personas se sienten seguras y se les anima a responsabilizarse mutuamente, incluso cuando se sienten incómodas.
Aquí hay algunos principios básicos que subyacen a muchos enfoques de las organizaciones Teal sobre los conflictos en una cultura que brinda soporte para resolverlos :

  • Es imposible cambiar a otras personas. Sólo podemos cambiar a nosotros mismos.
  • Nos apropiamos de nuestros pensamientos, creencias, palabras y acciones.
  • No esparcimos rumores.
  • No hablamos detrás de alguien.
  • Resolvemos los desacuerdos uno a uno y no arrastramos a otras personas al problema.
  • No culpamos a los demás de los problemas. Cuando sentimos ganas de culpar, lo tomamos como una invitación a reflexionar sobre cómo podemos ser parte del problema (y la solución).
  • Nos centramos más en las fortalezas que en las debilidades, en las oportunidades más que en los problemas.


Por lo tanto, además de los procesos específicos de resolución de conflictos, se necesitan otras estructuras para crear y mantener este tipo de cultura de apoyo. Por ejemplo, muchas organizaciones consideran útil establecer un conjunto de valores y traducir estos valores en comportamientos concretos que son alentados o declarados inaceptables en la comunidad de colegas. Muchas organizaciones Teal también establecen prácticas específicas de reunión para ayudar a los participantes a interactuar entre sí desde una posición de plenitud, para mantener sus egos bajo control y para asegurar que la voz de todos se escucha. Esto puede hacerse, por ejemplo, iniciando una reunión con un minuto de silencio, finalizando una reunión con una ronda de agradecimiento o un proceso estructurado de toma de decisiones. Otro elemento clave para una cultura de apoyo es el espacio de oficinas, que debe sentirse seguro, proporcionar lugar para la una reflexión tranquila y fomentar la plenitud individual y colectiva.

Cómo se tratan los conflictos
En un lugar de trabajo convencional, a menudo las personas plantean las disputas al jefe para que resuelva el asunto. En las organizaciones autogestionadas, los desacuerdos se resuelven entre pares, a menudo utilizando un proceso de resolución de conflictos. Los compañeros se apoyan y exigen mutuamente para dar cuenta de sus compromisos y responsabilidades mutuas. Lograr mantener esta responsabilidad entre los colegas responsables puede resultar incómodo por lo que las organizaciones Teal a veces ofrecen apoyo y prácticas que fomentan la apertura y emerja la inteligencia emocional. En general hay tres tipos de prácticas que las organizaciones Teal ponen en marcha para ayudar a lidiar con los conflictos.

  • Primero, se desarrollan métodos para ayudar a las personas a traer las tensiones a la superficie.
  • En segundo lugar, los procesos de resolución de conflictos claramente definidos están disponibles para ayudar a las personas a enfrentarse de manera segura cuando sea necesario.
  • En tercer lugar, la mayoría de las organizaciones de autogestión capacitan a cada nuevo recluta en la resolución de conflictos y habilidades interpersonales.



Traer tensiones a la superficie
Puede ser difícil para alguien pararse frente a un colega y decir: "Tenemos que hablar". Los procesos utilizados por algunas organizaciones incluyen reuniones regulares de grupo, retiros de empresas, círculos de propósito y días de valores. Sacar a la superficie se convierte en una forma de ayudar a otros a ver el conflicto como normal, creativo y una forma de aprender acerca de la diversidad y la diferencia. Estas prácticas permiten que otros compartan sus vulnerabilidades, ver crear espacios seguros.

Aquí hay unos ejemplos:

  • En ESBZ, una escuela en Berlín, cada clase se reúne a una hora fija cada semana para discutir y tratar las tensiones en el grupo. La reunión es facilitada por un estudiante, que ayuda a que se respete una serie de reglas básicas que mantienen la discusión segura.
  • En Heiligenfeld, una vez al año, los colegas de cada equipo califican la calidad de su interacción con otros equipos. El resultado es un "mapa de calor" de toda la compañía que revela qué equipos deben tener una conversación para mejorar su colaboración.
  • RHD celebra una reunión bimensual de "-ismos en el lugar de trabajo" Cualquier persona que sienta que la organización debe prestar atención a una forma específica de racismo, sexismo o cualquier otro "ismo" puede unirse a la reunión.



Procesos de resolución de conflictos
En las organizaciones autogestionadas, tener un proceso de resolución de conflictos claro y bien entendido ayuda a las personas a plantear problemas. Los mecanismos típicos de resolución de conflictos incluyen: discusión individualizada, mediación por un compañero y mediación por un panel. Algunas organizaciones también utilizan coaching individual o de equipo para trabajar algún malestar.
Por ejemplo:

  • En la primera fase, las dos personas se sientan juntas y tratan de resolverlo en privado.
  • Si no encuentran una solución aceptable para ambos, nombran a un colega en quien ambos confían para actuar como mediadores. El mediador no impone una decisión. Más bien, él o ella apoya a los participantes a llegar a su propia solución.
  • Si falla la mediación, se convoca un grupo de colegas relevantes. Una vez más, el panel no impone una solución.
  • Si no se encuentra la resolución, el fundador o presidente puede ser llamado al panel para agregar al peso moral del panel (pero nuevamente, no impone una solución).


Entrenamiento en habilidades interpersonales
Debido a que las habilidades efectivas de resolución de conflictos son tan centrales en las organizaciones autogestionadas, muchas organizaciones capacitan a todos sus colegas en habilidades interpersonales para que puedan lidiar con gracia los conflictos. Generalmente en sus primeras semanas en el trabajo, las nuevas contrataciones reciben la formación inicial incluyendo: autogestión, escucha profunda, negociando constructivamente con el conflicto y creando un ambiente seguro. Por ejemplo, empresas como ESBZ y Buurtzorg forman a colegas en la Comunicación No Violenta desarrollada por Marshall Rosenberg.

Preguntas frecuentes

Si se gasta tanto tiempo hablando para tratar cada conflicto, ¿cuándo se hace el trabajo?

Trabajar a través del conflicto de una manera colaborativa sin una solución impuesta por un jefe puede tomar tiempo. Sin embargo, la estructura de las organizaciones Teal dentro de las cuales se confía a los empleados tomar decisiones de manera colaborativa desde una posición de plenitud y cuidado de los demás, evita que ocurran muchos conflictos. Además, muchas organizaciones Teal extensivamente entrenan a sus empleados en la comunicación eficaz y habilidades similares que les permiten hablar los conflictos en un proceso más fácil y más rápido. Incluso si la resolución de conflictos toma algún tiempo extra, hay muchos beneficios, como el aumento de la productividad de trabajadores más felices y más empoderados.



¿No suele terminar con unos pocos miembros del equipo que hacen la mayor parte del trabajo porque no hay un jefe para supervisar la situación cuando alguien se afloja?

En las empresas tradicionales, cuando una persona no rinde, los colegas se quejan y se quejan, pero dejan que el jefe de la persona haga algo al respecto. En las organizaciones autogestionadas, la gente tiene que pararse y confrontar a los colegas que no cumplen sus compromisos. Esto a veces puede ser difícil o incómodo. Las organizaciones Teal invierten mucho tiempo y esfuerzo en dar a la gente las habilidades y los recursos que necesitan para hacer esto efectivamente.

¿Se puede realmente confiar en los compañeros para resolver conflictos? En las organizaciones Teal todavía hay un fundador o CEO. ¿No debería esta persona tener la última palabra?

Cuando hay desacuerdo entre dos colegas, ellos pueden intentar enviarlo al fundador o CEO u otra persona que se considera que tiene más autoridad. Hay que resistir la tentación de resolver los asuntos de esta manera. En cambio, el mecanismo de resolución de conflictos ayuda a los colegas a resolver juntos el conflicto. De esta manera, aprenden que su voz es valorada y que tienen el poder de tener y sostener el compromiso de sus compañeros, sin la intervención de un jefe, aunque a veces resulte incómodo. Un CEO o fundador podría estar involucrado más tarde si los colegas originales no pueden resolver el asunto uno a uno y si eligieron a esta persona como mediador o miembro del panel. Pero ni un mediador ni un panel puede imponer una solución. También se puede solicitar otro tipo de apoyo cuando los equipos tienen problemas, pero en última instancia los participantes deben encontrar su propia solución.

En la práctica

Aquí hay algunos ejemplos prácticos de organizaciones que han adoptado estructuras de resolución de conflictos:

Morning Star
Cosecha, transporte y procesamiento de tomate - Estados Unidos - 400 personas - Con fines de lucro

Utiliza un proceso de resolución de conflictos llamado "Comunicación Directa y Obtención de Acuerdo", que apoya a las partes en la búsqueda de un acuerdo. Los mediadores pueden ser llamados para el apoyo, pero no pueden imponer una resolución de arriba.

Dentro de Morning Star, hay 23 equipos (denominados Unidades de Negocio), pero no hay puestos directivos ni departamento de recursos humanos. Los colegas trabajan enteramente en principios autogestionados que se establecieron a principios de su historia. Cuando se construyó la primera fábrica de procesamiento de tomate, Chris Rufer y los primeros empleados de la empresa se reunieron para definir cómo querían trabajar juntos. Decidieron que dos valores sociales básicos deberían inspirar todas las prácticas de gestión en Morning Star: los individuos nunca deben usar la fuerza contra otras personas y deben honrar sus compromisos. Estos valores están en el centro del proceso de resolución de conflictos de la compañía, que se describe con gran detalle en “Colleague Principles”. Este es un documento básico que describe las prácticas autogestionadas de Morning Star. El proceso de resolución de conflictos (llamado "Comunicación Directa y Obtención de Acuerdo"), se aplica a cualquier tipo de desacuerdo. Esto podría ser una diferencia de opinión sobre una decisión técnica, un conflicto interpersonal o un incumplimiento de valores. Específicamente, puede ser utilizado en problemas de rendimiento cuando un colega cree que otro no está haciendo su parte.

Cualquiera que sea el tema, el proceso comienza con una persona pidiendo a otro un acuerdo ganador: En una primera fase, se sientan juntos y tratan de resolverlo en privado. El iniciador tiene que hacer una solicitud clara (no un juicio, no una demanda), y la otra persona tiene que responder claramente a la solicitud (con un "sí", un "no" o una contrapropuesta).

Si no encuentran una solución aceptable para ambos, nombran a un colega en quien confían para actuar como mediadores. El colega apoya a las partes en la búsqueda de un acuerdo, pero no puede imponer una resolución.

Si falla la mediación, se convoca un grupo de colegas relevantes. El papel del panel, una vez más, es escuchar y ayudar a dar forma al acuerdo. No puede forzar una decisión, pero por lo general lleva suficiente peso moral para que las cosas lleguen a una conclusión.

En un último paso, Chris Rufer, el fundador y presidente, puede ser llamado al panel, para reforzar aún más el peso moral del panel. Dado que el desacuerdo es privado, se espera que todas las partes respeten la confidencialidad durante y después de los procesos. Por supuesto, esta confidencialidad también se aplica a las dos personas en el corazón del conflicto. Ellos deben resolver su desacuerdo entre ellos y se desalienta la propagación del conflicto mediante la obtención de apoyo y la construcción de facciones rivales.

Buurtzorg
Health Care - Países Bajos - 9.000 personas - Sin ánimo de lucro

El conflicto se maneja de forma colaborativa dentro de la estructura del equipo, a veces con la ayuda de un coach regional o un mediador.

En Buurtzorg, las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12, cada equipo sirve alrededor de 50 pacientes en un barrio pequeño y bien definido. El equipo está a cargo de todas las tareas que, en organizaciones similares, están fragmentadas en diferentes departamentos. El entrenamiento inicial de Buurtzorg incluye técnicas para la resolución de conflictos y la comunicación no violenta desarrollada por el Marshall Rosenberg. Los conflictos se trabajan de forma colaborativa dentro del equipo. Por ejemplo, cuando una persona ha perdido la confianza del equipo, el equipo trata de encontrar una solución mutuamente aceptable. Si eso no funciona, el grupo llama a su coach regional o a un facilitador externo para mediar. En casi todos los casos, la presencia de un mediador trae resolución. En algunos casos, la persona y el equipo deciden sobre compromisos mutuos y le dan otra oportunidad. En otros, después de alguna deliberación, la persona llega a ver que la confianza está irrevocablemente rota y entiende que es hora de irse. Si no se encuentra un acuerdo, como última oportunidad para tratar de resolver el asunto, los miembros del equipo pueden pedir a Jos de Blok, el fundador, que medie. En los casos raros, donde incluso esto falla, pueden pedirle que ponga fin al contrato de la persona (legalmente, él es el único que puede hacerlo).

Recursos para el Desarrollo Humano (RHD)
Servicios sociales - Estados Unidos - 4.000 personas - Sin fines de lucro

Se han escrito reglas básicas claras para crear un ambiente seguro y manejar de manera constructiva el conflicto y la ira dentro del contexto de los equipos autogestionados.

Cada uno de los programas de RHD está dirigido por un equipo autogestionado, con un promedio de 20 y un máximo de 50 personas. Las unidades, como se llama a estos equipos, se les anima a desarrollar su propio sentido de propósito, orgullo e identidad. Las unidades son responsables de toda su operación. El personal central de la sede se mantiene al mínimo. El personal especializado puede asesorar a los equipos, pero la decisión final se mantiene en la unidad. En RHD, los equipos tienen un líder de equipo (llamado "Director de la Unidad"). Los Directores de Unidad no tienen poder para imponer decisiones y no pueden contratar o despedir unilateralmente a nadie.

RHD se basa explícitamente en una serie de supuestos básicos sobre la gente y el trabajo, incluyendo que: 1) todas las personas son de igual valor humano, 2) las personas son esencialmente buenas a menos que se demuestre lo contrario, y 3) no hay una sola manera de gestionar las cuestiones corporativas bien.

RHD ha desarrollado una Carta de Derechos y Responsabilidades para Empleados y Consumidores. Los dos primeros artículos explican el objetivo de RHD de crear un ambiente seguro y manejar de manera constructiva el conflicto y la ira. La organización ha identificado varios supuestos básicos, que guían las operaciones. Una es que hay múltiples caminos "correctos" o caminos que podemos seguir para tomar decisiones. Por lo tanto, no hay una realidad "verdadera" o "absoluta". Cada persona en una situación tiene su propia visión de la realidad y su propia perspectiva sobre la forma más eficaz de hacer las cosas. Mientras que el conflicto y la diferencia (o el desacuerdo) es algo normal que debemos esperar, las expresiones explosivas o hostiles de la cólera no son aceptables en RHD. Como miembro de la comunidad RHD, es importante ser capaz de hacer dos cosas: a) Separarse de nuestra propia necesidad de tener “la razón” para oír y respetar las realidades y perspectivas de los demás; y, b) Diferenciar entre los pensamientos (Lo que está pasando dentro de su cabeza) y comportamientos (lo que usted hace o dice).

El documento continúa detallando cinco expresiones inaceptables de hostilidad. El primero, “discurso y comportamiento humillante", se describe en los siguientes términos: El discurso y la conducta de descalificación implican cualquier comportamiento verbal o no verbal que alguien haga y que socave la autoestima de otra persona e implique que él / ella es menos que valioso como ser humano. Tales comportamientos incluyen, pero no se limitan a, poner sobrenombres, ridiculizar, sarcasmo u otras acciones que "derriban" a la gente. Descalificar a una persona con tales comportamientos físicos como entornar sus ojos cuando la persona habla o negando de otra manera su importancia como miembro de la comunidad es también inaceptable. Cualquier persona que encuentre tal comportamiento hostil tiene el derecho y la responsabilidad de exponerlo como un problema. Otras expresiones de hostilidad incluyen "mensajes negativos triangulados", "amenaza de abandono", "descalificar la realidad de la otra persona" e "intimidación / explosión" se definen de manera igualmente precisa.

"Por encima" de los equipos, no hay gerentes de nivel intermedio, sino líderes de hubs que apoyan un número de unidades. Los líderes del centro esperan ser informados de los principales problemas existentes o potenciales. Aunque ellos pueden aconsejar o ayudar, la responsabilidad de resolver problemas permanece en el equipo de colaboradoes.

Heiligenfeld
Atención de salud mental - Alemania - 600 personas - Con fines de lucro.

Las prácticas de gestión innovadoras se utilizan para crear una cultura de trabajo de apoyo que fomenta la confianza, la empatía y la compasión, mientras que disminuye el conflicto.

En Heiligenfeld todos los martes por la mañana, los 350 empleados se reúnen durante una hora y un cuarto para participar en la reflexión conjunta. Cada semana, un nuevo tema que es actual y propicio para la autorreflexión se pone en la agenda. Las reuniones recientes han reflexionado sobre temas tan diversos como la resolución de conflictos, el fracaso, los valores de la empresa, la comunicación interpersonal, la burocracia, las innovaciones de TI, la gestión de riesgos, la salud personal y la atención plena. La reunión siempre comienza con una breve presentación para encuadrar el tema, seguida de auto-reflexión en pequeños grupos. Cada grupo elige a un facilitador que hace cumplir las reglas básicas que crean un espacio donde es seguro explorar, ser auténtico y vulnerable. En los confines del pequeño grupo, ayudado por la escucha de sus colegas, la gente se atreve a cavar profundamente y ganar nueva comprensión y entendimiento de si mismo y de otros. Los compañeros están expuestos cada semana a un espacio hecho seguro por las reglas de juego que los invita a ser verdaderamente ellos mismos. Aprenden a verse a la luz de su profunda humanidad, en la belleza de sus fortalezas y vulnerabilidad. La confianza, empatía y compasión que se desarrollan en estas reuniones se expanden y pernean en toda la organización

ESBZ
Educación - Alemania - 1.500 estudiantes, personal y padres - Sin fines de lucro

Plan de estudios innovador y modelo organizacional que promueve un sentido de comunidad y fomenta el surgimiento y resolución de conflictos.

ESBZ, una gran escuela se ha desglosado en unidades más pequeñas y autónomas, para crear un sentido de comunidad dentro de las mini-escuelas. Además, todos los profesores y estudiantes están capacitados en Comunicación No Violenta. Utilizando estas y otras habilidades de resolución de conflictos, cada clase se reúne a una hora fija cada semana para discutir y hacer frente a las tensiones en el grupo. La reunión es facilitada por un alumno que hace cumplir una serie de reglas básicas que mantienen la discusión segura.

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Notas y Referencias