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El tema de las reuniones discute cuándo, cómo y con qué propósito se organizan las reuniones.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos de inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias



Una nueva perspectiva
Las reuniones tienen diferentes propósitos dependiendo de la etapa de la organización. El número de reuniones que se llevan a cabo normalmente crece a medida que las organizaciones se desarrollan, alcanzando su punto máximo en la etapa Verde. El volumen de reuniones celebradas disminuye en la etapa Teal.

Los miembros de las organizaciones Teal tienden a sentirse más conectados entre sí y el trabajo, y necesitan menos reuniones para planear o resolver problemas.

Organizaciones Rojas
En las organizaciones Rojas, el jefe y sus colegas convocan a los demás a su antojo. La reuniones puede ser para transmitir anuncios, decisiones, a para llevar a cabo sus ceremonias, a veces, para dar a conocer información a discreción.

Organizaciones Ámbar
En las organizaciones Ámbar, las reuniones son un método importante de control jerárquico. Se utilizan para reunir, destilar y transmitir información de arriba abajo de la organización. La persona de más alto rango está a cargo. Corresponde a los demás estar preparados para reportar información o proporcionar respuestas según sea necesario.

Organizaciones Naranja
Las organizaciones Naranja gestionan el desempeño con cuidado para asegurar que se alcancen los objetivos y metas. Esto hace que proliferen reuniones regulares (semanales / mensuales / trimestrales / anuales) en la mayoría de los niveles de la organización.

Las reuniones se celebran por muchas razones:

  • Reporte de progreso y toma de decisiones.
  • Planificación
  • Innovar a través de la lluvia de ideas y otros procesos creativos.
  • Obtención de aprobación para inversiones y otras decisiones importantes
  • Determinación de prioridades, y así sucesivamente.


A medida que proliferan estas reuniones, se convierten en "relleno diario" de los altos ejecutivos ocupados. Hasta hace relativamente poco tiempo, esto a menudo significaba viajes importantes para algunos de los empleados de las organizaciones internacionales. Las reuniones suelen tener agendas predefinidas con la intención de alcanzar resultados claros. Se valoran discusiones racionales y argumentos lógicos. Sin embargo, las agendas personales nunca están lejos de la superficie y tienen el potencial de socavar los objetivos de la organización. Con frecuencia se convierten en foros para demostrar o criticar el desempeño (y alimentar o golpear el ego) o en debates para intentar ganar poder.

Organizaciones Verdes
En las organizaciones Verdes, se pretende servir a múltiples actores con igualdad, respeto e inclusión. Esto requiere reunirse con ellos. El consenso es valorado, pero puede ser agotador alcanzarlo.

Las reuniones no sólo se refieren a la planificación y presentación de informes (como en las organizaciones Naranja), sino también a mantener un sentido de propiedad, inclusión y empoderamiento, es decir, crear una cultura basada en los valores. Como resultado, las prácticas de reunión tienden a estar más atentas a los procesos subyacentes dentro del grupo.

Organizaciones Teal
La autoorganización permite a los miembros de las organizaciones Teal asumir la responsabilidad de tomar decisiones sin necesidad de aprobación o consenso. Como resultado, normalmente se requieren menos reuniones.
Las reuniones suelen celebrarse sólo cuando son necesarias. Las razones incluyen:

  • Buscar asesoramiento cuando sea necesario por el proceso de los consejos
  • Compartir información
  • Responder a las circunstancias cambiantes


Las reuniones suelen incorporar prácticas específicas para asegurar que los miembros se comprometan entre sí y el propósito de la reunión de una manera respetuosa y productiva. Los nuevos colegas suelen ser entrenados en estos procesos para que puedan participar plenamente.

En la práctica

La actividad de la reunión es limitada y surge de la “necesidad a cubrir"
Las reuniones pueden surgir espontáneamente cada vez que un miembro de la organización siente una necesidad y toma la iniciativa. Las estructuras de reunión y la facilitación apoyan este espíritu de auto-organización. La mayor transparencia en las organizaciones Teal reduce el número y la duración de algunas reuniones. Cuando se celebran reuniones, se toma el cuidado de usar prácticas específicas que fomentan un sentido de plenitud.

La autogestión requiere muchas menos reuniones
En general, tienden a haber menos reuniones en las organizaciones Teal. En una estructura piramidal tradicional, se necesitan reuniones para recopilar, empaquetar, filtrar y transmitir información a medida que fluye hacia arriba y hacia abajo de la cadena de mando. En las estructuras autogestionadas, la necesidad de muchas de estas reuniones desaparece. Mientras que en las organizaciones Verdes las reuniones pueden ser una forma de construir una participación "de abajo hacia arriba", esto ya está "incorporado" en una estructura autogestionada.

Reuniones regulares en el equipo operacional / nivel de círculo
La frecuencia de las reuniones de equipo / círculo está determinada por la naturaleza del trabajo. Véase FAVI, a continuación.

Agendas
Tradicionalmente, las agendas se ven como la disciplina mínima para que la reunión sea productiva. Pero no necesariamente en una organización Teal. Muchas de sus reuniones programadas no tienen una agenda predeterminada. Más bien, se crea una al principio de la reunión, y se basa en los temas que realmente importan a los participantes, en ese momento. Esto asegura que en las reuniones se mantenga la energía y el compromiso de las personas. El interés en la reunión es un interés real y presente; no es fabricado a través de el enfoque en un ritual.

Reuniones de todos los colaboradores a cubierta
Las reuniones con todos los colaboradores pueden ser programadas cuando hay una información nueva e importante para compartir: los resultados trimestrales, la encuesta anual de valores, un punto de inflexión estratégica, y así sucesivamente. La información no es simplemente "presentada" de arriba hacia abajo - se discute y debate. Las preguntas pueden llevar la reunión en cualquier dirección; Las frustraciones pueden ser ventiladas; los logros pueden ser celebrados de manera espontánea. Hay más en juego que simplemente el intercambio de información. En las reuniones la confianza en la organización y sus valores está siendo probada y reafirmada. ¿La gente de la gerencia será sincera, humilde y vulnerable? ¿Enfrentará las preguntas difíciles? ¿Involucrarán a todo el grupo? Por el contrario, en las empresas tradicionales las reuniones tienden a ser sólo para presentar información. o inclusive se busca evitarlas a toda costa para evitar cualquier situación imprevisible o algún riesgo.

La forma sigue a la función: las reuniones surgen ad hoc
Las reuniones necesarias para coordinar tareas entre equipos, o lanzar proyectos especiales, surgen espontáneamente. Es una forma de organización más orgánica.

Una variedad de formatos de reuniones con diferentes propósitos

Algunos ejemplos incluyen:


Destacando la sensación de plenitud y el propósito
Las reuniones sacan lo mejor y lo peor de la naturaleza humana.

En el mejor de los casos, son lugares donde otros nos ayudan a escuchar lo que realmente importa. Pero las reuniones también pueden ser campos de juego para los egos. Para sentirse seguros, algunos buscan dominar o apoderarse de las reuniones. Otros se retraen y no participan. En las organizaciones autogestionadas (Teal) la ausencia de un jefe saca de las reuniones algunos de estos miedos. Pero en un grupo de pares también los egos pueden intentar dominar. Una variedad de enfoques apoyan las interacciones productivas consistentes con la plenitud y el propósito. (elementos esenciales de las organizaciones Teal).

Entrenamiento en prácticas de reuniones
Algunos entrenan a nuevos miembros en formatos de reunión eficaces. Los nuevos miembros necesitan estar cómodos para participar en los procedimientos de toma de decisiones.
La formación y entrenamiento en facilitación (de reuniones), habilidades de comunicación y modos de pensar apoyan la colegialidad, la construcción de confianza y la resolución de las tensiones.

Comenzando en el lugar correcto
El comienzo de una reunión establece el estado de ánimo. Las organizaciones Teal suelen utilizar las siguientes prácticas:

  • Una práctica muy extendida es iniciar con una ronda de "check-in". Los participantes comparten cómo se sienten en el momento en que entran a la reunión. Esto ayuda a todos a escuchar dentro, a sus cuerpos y sensaciones, para crear conciencia. Nombrar una emoción es a menudo todo lo que se necesita para lidiar con ella. Por lo tanto, esta práctica ayuda a los participantes a dejar ir las distracciones, para que con el apoyo, todos puedan “estar presente” en la reunión actual.
  • O cada reunión comienza con un minuto de silencio para ganar presencia en el momento.
  • Las reuniones pueden comenzar con una corta lectura que una persona ha preparado. Después de unos momentos de silencio, los participantes comparten los pensamientos que esto ha provocado.
  • Otra práctica es comenzar cada reunión con todos compartiendo una breve historia de alguien a quien ha dado las gracias recientemente. Esto tienen un efecto hermoso en la reunión: genera nuevas posibilidades para la gratitud, la celebración y la confianza.
  • Otra variante es un minuto de silencio y / o una broma.


Mantener el rumbo / dirección
Prácticas adicionales para mantener la intención y la atención en la reunión:

  • Un voluntario sostiene un par de campanas de tingsha (dos platillos de mano pequeños que pueden hacer un sonido cristalino). Si el voluntario siente que las reglas de juego no están siendo respetadas, puede hacer sonar los platillos. Nadie puede hablar hasta que el sonido del platillo haya desaparecido. Durante el silencio, todos deben reflexionar sobre la pregunta: "¿Estoy al servicio del tema que estamos discutiendo?"
  • Algunos utilizan un “bastón de la palabra" u otro artefacto para regular la toma de turnos para hablar, reducir la velocidad de la conversación, y aumentar la calidad de la escucha.
  • Se puede utilizar un facilitador cuando hay requisitos específicos a cumplir. Esto puede ser un facilitador externo en algunas circunstancias.


Al final de las reuniones
Las rondas de check-out al final de la reunión son un complemento natural de la ronda inicial de check-in. Hace que todos los participantes formulen cual fue para ellos el impacto de la reunión. Un momento de silencio es otra manera de reflexionar y concluir.

Transparencia / participación abierta en las reuniones
Las próximas reuniones pueden ser listadas en la intranet. Esto permite que cualquier persona que quiera compartir sus preocupaciones o ideas pueda asistir y participar. Esta transparencia puede extenderse a la gente de fuera de la organización, a través de transmisiones por Internet (transmisión en vivo, video conferencias). Algunos afirman que esta transparencia resulta en una relación más estrecha con sus socios externos.
Algunas organizaciones Teal han adoptado algunos de los "formatos alternativos para reuniones" como Open Space (Espacio abierto), Art of Hosting (arte de facilitar), World Café, etc.

Preguntas frecuentes

¿El proceso de los consejos no conduce a más reuniones en lugar de menos?

La consulta con otros, en lugar de tomar decisiones unilaterales, puede significar más reuniones. Sin embargo, esto es a menudo más que compensado por los ahorros en otros lugares.

Frédéric Laloux, cuenta esta historia como una ilustración:

"Jos de Blok, CEO de Buurtzorg, a menudo aplica el proceso de los consejos publicando una nota de blog en la web Buurtzorg por la noche, proponiendo sugerencias para nuevas iniciativas y decisiones y pidiendo consejo a todos los miembros de la organización. 24 horas más tarde, 50-80% de los empleados habrán leído y tal vez comentado. Tal vez la abrumadora respuesta es "sí, esto está bien", en cuyo caso la decisión puede ser efectuada en este punto. Alternativamente, él habrá recibido la regeneración en cómo él puede ser que pasa por alto consecuencias negativas importantes, o cómo este problema puede ser más complicado que él está enterado apagado. En este caso, podría revisar su propuesta en consecuencia y volverla a publicar, o sentir la necesidad de reunir un grupo voluntario para tratar con ella. En cualquier caso, esto proporciona un rápido proceso de toma de decisiones con muy pocas reuniones ".

Compare esto con el proceso que suele tener lugar en una jerarquía tradicional de 9000 empleados. Digamos que el CEO quiere cambiar las condiciones de tiempo extra:

Primero le pide al Jefe de Recursos Humanos que prepare una propuesta, que luego pide a alguien más joven que haga "el trabajo personal". El ayudante hace una propuesta, tal vez la muestra a un colega y la revisa en consecuencia. Luego el Jefe de Recursos Humanos revisa el borrador, y sugiere más refinamientos, antes de reservar una reunión con el CEO que puede hacer más cambios. Entonces va al comité ejecutivo ... y así sucesivamente ... Ellos quieren más revisiones, y vuelve a la línea de nuevo, y de nuevo de nuevo ... Puede ahora ser político, trayendo otra capa de complicaciones. Si ahora se aprueba, alguien de comunicación interna trabaja en ello, y la muestra al CEO, otra vez. Finalmente, se baja en cascada a los gerentes que preparan presentaciones para hacer reuniones de equipo. El número total de reuniones que pueden hacerse para tal decisión es enorme.

Ejemplos concretos de inspiración
A continuación se presentan ejemplos de organizaciones que han adoptado formatos y prácticas específicas para reuniones.

Buurtzorg
Salud - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin fines de lucro Los equipos pequeños y autogestionarios proporcionan flexibilidad.

Procedimiento de toma de decisiones del equipo
Los equipos de Buurtzorg utilizan un método muy eficiente para la resolución de problemas y la toma de decisiones. Primero eligen un facilitador. El facilitador no está autorizado a hacer declaraciones, sugerencias o decisiones; Ella sólo puede hacer preguntas: "¿Cuál es su propuesta?" O "¿Cuál es la razón de su propuesta?". Todas las respuestas se enumeran en un rotafolios. Luego todas son revisadas, mejoradas y refinadas.
En una tercera ronda, las propuestas se someten a decisión. La base para la toma de decisiones no es el consenso. Para que se adopte una solución es suficiente que nadie tenga una objeción basada en principios. Una persona no puede vetar una decisión porque siente que otra solución (por ejemplo, la de ella) habría sido preferible. La solución perfecta que todos abrazarían de todo corazón podría no existir, y su búsqueda podría resultar agotadora. Mientras no exista objeción de principios, se adoptará una solución, entendiendo que puede ser revisada en cualquier momento cuando se dispone de nueva información.
Si, a pesar de sus técnicas de entrenamiento y reunión, los equipos se atascan, pueden pedir facilitación externa en cualquier momento.
Limitar reuniones de "nivel superior" con coaches regionales:
En muchos sentidos, sería lógico que Jos de Blok, CEO de Buurtzorg se reúna regularmente con los entrenadores regionales: tienen una gran visión de lo que está sucediendo en el campo. Colectivamente, pueden detectar problemas y oportunidades y determinar las acciones a tomar.
Pero este proceso ahora sería como un comité ejecutivo de gestión - lo contrario de lo que quieren. Para evitar esto, Jos de Block limita sus reuniones con los entrenadores trimestralmente.

FAVI
Fabricación de metales - Francia - 400 empleados - Para fines de lucro
Un ritmo de reuniones para adaptarse a la fabricación.

Las reuniones semanales de la gerencia superior en Favi solían incluir a los jefes de ventas, de producción, de mantenimiento, de finanzas, de recursos humanos, etc. Ahora se realizan en el nivel del equipo. Los equipos celebran reuniones regulares cortas para alinear y tomar decisiones de la siguiente manera:

  • Una breve discusión táctica al comienzo de cada turno
  • Una reunión semanal con el gerente de ventas de la cuenta para discutir los pedidos
  • Una reunión mensual con una agenda abierta

Más allá de eso, tienden a no tener reuniones programadas regularmente. Si las reuniones entre equipos se producen, es en respuesta a una necesidad específica.

ESBZ
Escuela (grados 7-12) - Alemania - 1.500 estudiantes, personal y padres - Sin fines de lucro
ESBZ es reconocida por su innovador plan de estudios y modelo de organización.

Reuniones de alabanza:

Cada viernes por la tarde, toda la escuela - estudiantes, profesores y personal - se reúne durante una hora. Empiezan cantando una canción juntos, para establecerse en comunidad. El resto del tiempo que permanecen juntos no esta agendado.

Hay un micrófono abierto en el escenario, con una regla simple: estamos aquí para alabar y agradecer unos a otros. Durante los próximos 50 minutos, los estudiantes y profesores que se sienten llamados a hacerlo se levantan, suben al escenario, toman el micrófono y alaban o agradecen a otro estudiante o maestro por algo que hicieron o dijeron antes en la semana; Cuando se sientan, alguien más sube al escenario. Cada persona en el micrófono comparte lo que esencialmente es una historia en miniatura que revela algo acerca de dos personas - el narrador y la persona que es elogiada o agradecida. Los estudiantes y profesores de crédito esta sesión semanal como la práctica definitoria para el espíritu extraordinario de la escuela de aprendizaje, colaboración y de madurez.

HolacracyOne
Consultoría y formación - Estados Unidos - 12 socios (sin empleados) - Con fines de lucro
HolacracyOne ha creado un conjunto eficaz de reuniones que cumplen un propósito específico.

En Holacracy hay 4 tipos de reuniones:

Todas las reuniones comienzan con un check-in y cierran con un check-out.

  • Reuniones tácticas: Estas breves reuniones diarias o semanales sirven al proceso operativo. Aquí el trabajo está coordinado. Los procesos operativos son abordados, las acciones decididas y las cosas se hacen.
  • Reuniones estratégicas: Estas raras reuniones no tienen una forma específica y proceso pensando en cómo servir mejor al propósito evolutivo.
  • Reuniones temáticas especiales: Se celebran cuando un tema requiere una atención especial. Estas reuniones tampoco tienen una forma específica.
  • Reuniones de gobernanza: Estas reuniones se limitan a roles y colaboración; No se abordan asuntos operativos para conseguir que el trabajo se realice. Para esto son las reuniones tácticas. Las reuniones de gobernanza se llevan a cabo generalmente cada mes. Siguen un proceso estricto para asegurar que se escucha la voz de todos y que nadie puede dominar la toma de decisiones. Un facilitador guía el procedimiento a través del siguiente proceso:
  1. Presentar la propuesta
  2. Aclarar preguntas
  3. Ronda de reacción
  4. Modificar y aclarar
  5. Objeción redonda
  6. Integración

El proceso puede sonar formal y necesita acostumbrarse, pero las personas que lo usan informan que lo encuentran profundamente liberador y dramáticamente eficiente.

Heiligenfeld
Salud - Alemania - 680 empleados - Sin fines de lucro
Heiligenfeld tiene reuniones semanales, de grupos grandes de reflexión.

Reuniones de reflexión en grupos grandes:

Todos los martes por la mañana 350 empleados se reúnen para participar en la reflexión conjunta. (Algunos colegas necesitan quedarse con los pacientes.)
Cada semana un nuevo tema relevante es puesto en la agenda. Los temas incluyen: resolución de conflictos, manejo de fallas, valores y similares. La reunión comienza con una presentación para enmarcar el tema.
El corazón de la reunión es cuando los grupos pequeños se involucran en la autorreflexión. Como por ejemplo, el tema "tratar con el fracaso": Una breve presentación introduce maneras de lidiar con gracia con el fracaso - cómo nuevas posibilidades se abren cuando dejamos de ser críticos acerca de nuestros fracasos, etc
Entonces la gente mueve las sillas para crear grupos de 6 a 10 personas. Reflexionan sobre el tema, guiados por un facilitador que ellos eligen. En algún momento, un micrófono gira alrededor de la habitación y la gente puede compartir lo que surgió en la discusión.
No hay ningún resultado con guión para estas reuniones: ningún producto final esperado. Además del aprendizaje personal, surgen ideas colectivas. Las iniciativas se llevan a cabo cuando las personas vuelven a trabajar.
Es una práctica que lleva mucho tiempo, pero la gente de Heiligenfeld dice que los beneficios superan con creces los costos. Estas reuniones son como un programa de entrenamiento de toda la empresa sobre esteroides.
La experiencia común también fomenta la comunidad y un lenguaje común. Con risas de aprobación en el salón, un empleado de Heiligenfeld se levantó una vez al final de una de esas reuniones y dijo: "Sabes, me gustaría poder tener más Heiligenfeld en casa.

Ozvision
Video Solutions - Japón - 40 empleados - Con fines de lucro
Ozvision ha experimentado con enfoques innovadores. Una es la reunión de la mañana llamada "buena o nueva".
Reunión matutina:
Cada mañana la gente reúne a sus equipos para 'buena o nueva' - una especie de ritual para iniciar el día. Una muñeca se pasa alrededor, como un bastón de habla. El titular puede compartir algo nuevo (noticias del trabajo, los papeles, o su vida privada), o algo bueno, o simplemente una historia que quieren que sus colegas conozcan, ya sea que se relacione o no con el trabajo.

CC & R (Center for Courage & Renewal)
Educación - Estados Unidos - 17 personal - Sin fines de lucro
CC & R ha creado reuniones para el personal de acogida y despedida.
Acogiendo personal nuevo:
Cada miembro del equipo existente trae un objeto que simboliza un deseo para su nuevo colega. Lo presentan, y comparten su deseo. Esto celebra al recién llegado, y hace que él o ella se sientan bienvenidos. También sirve a los miembros del equipo existente. Ellos también se conocen a un nivel más profundo.
Cuando se va un compañero:
Hay una práctica similar cuando alguien se va. Los miembros del equipo se unen en una comida con el colega que sale. Todo el mundo prepara una historia personal sobre esa persona y la organización. Las historias celebran a la persona que se va. Pero de nuevo, revelan tanto sobre el narrador.

Fitzii
Proveedor de software y servicios de contratación - Canadá - 10 empleados - Con fines de lucro

Fitzii utiliza una variedad de reuniones regulares y prácticas de reuniones tradicionales e innovadoras para fomentar el trabajo en equipo, el intercambio de información y la toma de decisiones.

Además de las reuniones necesarias, Fitzii utiliza prácticas de reuniones regulares.
Reuniones mensuales de todo el equipo - todos los compañeros de trabajo regulares de Fitzii asisten a una reunión mensual que alterna entre sus dos oficinas. Para un equipo que trabaja desde dos lugares y que a menudo hace teletrabajo, esto asegura una ocasión predecible para reunirse cara a cara. La agenda incluye regularmente actividades completas como una actividad de compañeros de trabajo, así como una revisión financiera para aumentar la conciencia financiera de cada miembro del equipo y promover el pensamiento de propiedad. Se agregan otros temas, a un documento compartido (nadie controla la agenda), por cualquier persona que quiera la opinión de todo el equipo sobre cualquier tema.
Reuniones individuales: uno a uno— las reuniones individuales de los directivos y los empleados han sido sustituidas por reuniones rotatorias individuales entre parejas aleatorias de individuos. Estas reuniones, llamadas "Teal Dates", sirven para fortalecer los vínculos, aumentar la comprensión de otras funciones y proporcionar un primer punto de contacto predecible para el proceso de los consejos. Cada emparejamiento Teal dura tres meses.

En general, las prácticas de reunión y facilitación son altamente valorados. Algunos ejemplos son: Las técnicas de de Bono, las técnicas de aprendizaje basadas en tareas y el estilo propio de las reuniones de la empresa Doozy of a Question (DOAQ).



Temas relacionados


Notas y referencias