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Supuestos Fundamentales

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El tema de los supuestos fundamentales explica cómo los supuestos que tenemos, a nivel muy profundo y a menudo inconscientes (sobre las personas, sus motivaciones, su papel en el mundo y el lugar de trabajo, el sentido de la vida, etc.) están en la raíz de las prácticas y modelos organizacionales.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos de inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias



Una nueva perspectiva
Cada etapa histórica ha dado nacimiento a supuestos fundamentales, a una distinta perspectiva sobre las personas y sus motivaciones, y a muy diferentes enfoques para relacionarse con el mundo.

Organizaciones Rojas
Los supuestos fundamentales desde una perspectiva roja son:

  • El mundo tiene infinitos recursos que pueden ser explotados. También la gente fuera de la organización / tribu puede ser explotada.
  • El mundo es un lugar hostil. "Soy yo o tú". El territorio conquistado tiene que ser defendido a través de la lucha (constante) y la vigilancia. Si uno no reacciona rápidamente al medio ambiente, todo le será arrebatado.
  • La estructura en la sociedad es toda sobre poder y respeto. Hay un orden natural de depuración que asegura que sólo "los mejores" sobreviven y prosperan. Para sobrevivir, uno tiene que ser dominante para tomar ventaja, o sumiso para obtener protección.
  • Uno no puede confiar más que en sí mismo - y, hasta cierto punto, en las personas que han "jurado lealtad". La vigilancia es imprescindible, porque las lealtades de las personas pueden cambiar de la noche a la mañana.
  • No hay reglas estables excepto la regla de poder ejercida por el jefe. Lo que es correcto y lo que está mal es decidido por el jefe. Si no eres el jefe no hay necesidad de que pienses por ti mismo.
  • Preocuparse sólo por uno mismo es aceptable (e incluso deseable). Esta bien tomar todo lo que uno pueda - siempre y cuando no lo pesquen o golpee a alguien más poderoso está bien. No hay culpa, sólo poder o sumisión. Lo que otras personas piensen o sientan no importa.
  • Las personas que no forman parte del "círculo interior" están allí para ser usadas. Es mejor ser temido que ser amado.
  • (Estilo de liderazgo: depredador, Metáfora: Lobo Salvaje)


Organizaciones Ámbar
Los supuestos fundamentales desde una perspectiva Ámbar son:

  • El mundo es (o debería ser) inmutable, comprensible y controlable. Lo que funcionó en el pasado funcionará en el futuro. La estabilidad (seguridad) y la lealtad son esenciales. El cambio debe ser visto con sospecha. Salir de la organización es la última opción.
  • Las cosas están bien o mal. Siempre hay una autoridad institucional a la que hay que obedecer: reglas, procedimientos, etc. Las opiniones personales no son relevantes. La culpa es ineludible, cuando uno está en el error.
  • Debes seguir las reglas y las expectativas que la sociedad tiene sobre ti, aunque signifique usar una máscara social de virtud. El autocontrol es altamente valorado.
  • La gente es en su mayoría perezosa, deshonesta, no inteligente y necesita ser dirigida. Deben ser supervisados y se les debe decir lo que se espera de ellos. Por lo tanto, debe haber una cadena de mando clara, procesos formales y reglas claras que estipulen quién puede hacer qué.
  • Todo el mundo es reemplazable por alguien que puede asumir el mismo papel en el proceso. La innovación, el pensamiento crítico y la auto expresión no son necesarios. Debe compartirse sólo la información necesaria que se requiere para hacer el trabajo.
  • El éxito implica que cada quien desempeñe su papel en la organización de una manera perfecta ("Tú eres tu trabajo y tu lugar en la sociedad es más o menos claro desde el nacimiento”).
  • (Estilo de liderazgo: autoritario - paternalista.) Metáfora: El Ejército.


Organizaciones Naranja

Los supuestos fundamentales desde una perspectiva Naranja son:

  • El mundo está lleno de posibilidades y desafíos que esperan ser descubiertos y tomados. Si uno es inteligente y trabaja lo suficientemente duro, puedes conseguir todos los beneficios y alto estatus. Si uno no lo hace, es culpa de uno mismo.
  • Los resultados materiales y el estatus son esenciales. Lo que cuenta es el resultado financiero: la (única) medida real para el éxito es el dinero y la riqueza material. Esto es lo que en última instancia motiva a la gente.
  • La verdad es lo que funciona. El pragmatismo es más valioso que la autoridad. La racionalidad es valorada por encima de todo. Emociones, dudas, sueños, preguntas de significado y propósito no pertenecen al lugar de trabajo. Son una distracción para lograr nuestros objetivos. Ser profesional significa mantener privada tu vida privada.
  • La aceptación social es importante, porque uno necesita de los demás para alcanzar las metas propias y que reconozcan nuestro éxito. Uno tiene que usar una máscara profesional de éxito y control.
  • Sólo los mejores en su campo pueden y deben llegar a la cima. La competencia está en todas partes y debe ser alentada. Para sobrevivir y prosperar, uno tiene que ser más astuto que otros y vencer a la competencia.
  • La innovación es una necesidad para el crecimiento. El cambio es la única constante. No hay espacio ni tiempo para tolerar errores y debilidades.
  • Es importante tener objetivos claros. Lograr el siguiente objetivo externo (conseguir la próxima promoción, encontrar un compañero de vida, comprar un coche nuevo, ...) hará que uno se sienta feliz.
  • Cuando la gente se manda sola, nada bueno saldrá de ella. A pesar de que pueden pensar hasta cierto punto y decidir sobre cómo hacer su trabajo, necesitan dirección. La gente necesita estar motivada por las recompensas externas y la competencia para realizar su máximo esfuerzo. La gerencia necesita establecer metas claras, esquemas de incentivos y control. La gerencia tiene que estar en control.
  • (Estilo de liderazgo: experto / realizador, "solución de problemas, estratégico, orientado a resultados." Metáfora: Máquina.)


Organizaciones Verdes

Los supuestos fundamentales desde una perspectiva Verde son:

  • La obsesión materialista, la desigualdad social y la pérdida de comunidad son malas. Las relaciones son más importantes que los resultados. Lo esencial es la pertenencia y la armonía.
  • La gente es esencialmente buena. Es valioso el punto de vista y opinión de todos y cada uno. El conflicto o la competencia no son las únicas leyes de la naturaleza, la cooperación también está en nuestros genes. Los valores compartidos funcionan mejor que las reglas y políticas estrictas.
  • Todos tienen talentos. La diversidad conduce a mejores resultados. Evitar los conflictos a toda costa. Utilizar los procesos de abajo hacia arriba para los inputs y el consenso para las decisiones.
  • En el trabajo, las personas deben ser capaces de crecer y alcanzar su pleno potencial. Gestión (HR) debe crear las condiciones necesarias. Esto significa dejar mucho espacio para la discusión, el aprendizaje y los errores. Significa estimular a la gente a trabajar en equipo. El liderazgo debe estar al servicio de los que están siendo dirigidos.
  • Todas las personas son de igual valor. Estamos separados y muchas fuerzas en la sociedad nos separan o en la desigualdad, por lo que la comunión profunda entre las personas es algo que tenemos que trabajar. Hay múltiples partes interesadas - no sólo accionistas. Merecen la misma atención. La naturaleza, la comunidad local y la sociedad en su conjunto deben ser consideradas como partes interesadas
  • (estilo de l

iderazgo: catalítico / co-creativo, "orientado al equipo, colaborativo, liderazgo de servicio") Metáfora: Familia.


Organizaciones Teal
Los supuestos fundamentales desde una perspectiva Teal son

  • Los seres humanos y las organizaciones como sistemas vivientes están llenos de potenciales en espera para desarrollarse. Construir sobre las fortalezas es más importante que centrarse en las debilidades.
  • Uno puede confiar en la abundancia de la vida. Las personas y las organizaciones que comparten la misma vida que sirve objetivos son aliados en lugar de competidores. Todo en la vida está intrínsecamente interconectado. Como seres humanos e individuos, compartimos un lugar en el gran esquema de la vida.
  • El objetivo de la vida es llegar a ser la expresión más auténtica de uno mismo, honrar el derecho de nacimiento y la vocación, y servir a la humanidad y al mundo . Tu contribución es desarrollar tus propias fortalezas y expresiones únicas, y así llevar la alegría de tu vida por todo el mundo, jugando así tu sintonía en la sinfonía de la vida. Uno no es el Ego de uno. "No dejes que la necesidad de verse bien, de tener éxito, de encajar, ... guíe tu vida". Si uno mantiene abierto el canal, puede escuchar la vida que quiere ser vivida a través de uno mismo - o el propósito que quiere ser atendido por la organización. La vida no necesita ser coaccionada. Todo lo que tenemos que hacer es sintonizar lo que la vida quiere expresar o crear y la vida proporcionará por ella misma lo que se necesita. Sentir y responder, en lugar de planificar y controlar. Incluso si ocurren errores o algo inesperado, las cosas van a salir bien. Si no lo hacen, la vida ofrecerá una oportunidad de aprender y crecer. Dejar ir el miedo. Una buena decisión es una decisión que está en línea con la brújula interior de uno - no sólo se basa en hechos y cifras, sino que incluye emociones e intuición.
  • (estilo de liderazgo: co-creativo / sinérgico, Sistémico, con espacio para el propósito. "Metáfora: Sistema viviente / organismo vivo).



En la práctica

Muchos de nosotros tenemos supuestos profundamente arraigadas sobre la gente y el trabajo que están basadas en el miedo, supuestos que reclaman jerarquía y control. Las organizaciones Teal articulan los supuestos que ellas tienen sobre la gente y sobre el trabajo. Sólo arrojando luz brillante sobre estas creencias basadas en el miedo podemos decidir elegir un diferente conjunto de supuestos. Cuando los colegas hablan de los dos conjuntos de supuestos y se les recuerdan con frecuencia, comienzan a cambiar su sistema de creencias.


Comprobar los supuestos fundamentales en los procesos cotidianos
Los colegas en las organizaciones Teal rutinariamente comprueban la forma en que las prácticas diarias (reuniones, solución de Conflictos, equipo / construcción del equipo/comunidad, la toma de Decisiones) se llevan a cabo - y los resultados que ellos generan con los valores y los supuestos fundamentales subyacentes.

Articular los dos conjuntos de supuestos cuando transformamos una organización existente
La mayoría de las prácticas organizacionales elegidas serán profundamente contra-culturales para las organizaciones más convencionales. Es posible que la gente cuestione las opciones y llame absurdos los nuevos supuestos. Los debates pueden ser más fructíferos cuando no se mantienen al nivel de argumentar a favor o en contra de cierta práctica de gestión, sino cuando tienen lugar a un nivel más profundo, discutiendo los supuestos a menudo ocultos debajo de la práctica.
Por ejemplo, cada vez que AES adquiere una nueva planta de energía, el CEO presenta las prácticas de gestión de AES al nuevo grupo de colegas preguntándoles qué supuestos tienen los propietarios y gerentes de una fábrica tradicional sobre sus trabajadores (ver más adelante: En la práctica).

Consejos prácticos:

  1. Comience descubriendo los supuestos tácitos detrás del modelo organizacional jerárquico tradicional (Ámbar / Naranja).
  2. No lo haga solo: explórelos junto con su equipo.


Discutir los supuestos fundamentales al iniciar una organización Teal

Al iniciar una organización Teal, la elección de los co-fundadores es una decisión crítica. Si la organización va a seguir los principios del Teal Evolutivo, la disposición de los fundadores a abrazar las formas de funcionamiento Teal es crucial. Esté listo para pasar una cantidad significativa de tiempo discutiendo estos temas - incluyendo los supuestos fundamentales sobre las personas y el trabajo. Está moldeando la cultura de su organización antes de que empiece a operar.

Autogestión

Para operar eficazmente, incluso a gran escala, con un sistema basado en relaciones entre pares, sin necesidad de jerarquía ni consenso, uno se apoya en los siguientes principios Teal. A su vez, se basan en los supuestos fundamentales Teal:

Confianza

  • Nos relacionamos unos con otros bajo el supuesto de intención positiva.
  • Hasta que no se pruebe lo contrario, confiar en los compañeros es por default nuestro compromiso.
  • La libertad y la responsabilidad son dos caras de la misma moneda.


Información y toma de decisiones

  • Toda la información del negocio está abierta a todos.
  • Cada uno de nosotros es capaz de manejar noticias difíciles y sensibles.
  • Creemos en el poder de la inteligencia colectiva. Nadie es tan inteligente como todos juntos. Por lo tanto, todas las decisiones se tomarán con el "proceso de los consejos”.


Responsabilidad y rendición de cuentas

  • Cada uno de nosotros tiene plena responsabilidad por la organización. Si sentimos que algo tiene que suceder, tenemos el deber de abordarlo. No es aceptable limitar nuestra preocupación a nuestro rol.
  • Todo el mundo debe estar cómodo con la manera como otros responsables cumplen sus compromisos a través de retroalimentación y confrontación respetuosa.


Plenitud
Para llevar a todo su ser al trabajo, y ser capaz de aportarse por entero en su relación con los demás y con la vida y la naturaleza, has de asumir los siguientes supuestos:

De Igual valor

  • Todos tenemos fundamentalmente el mismo valor.
  • Al mismo tiempo, nuestra comunidad será más rica si dejamos que todos los miembros contribuyan de manera distintiva. Apreciamos las diferencias en roles, educación, antecedentes, intereses, habilidades, caracteres y puntos de vista.


Un lugar de trabajo seguro y que cuida

  • Cualquier situación se puede abordar desde el miedo y la separación o desde el amor y conexión. Elegimos el amor y la conexión.
  • Nos esforzamos por crear ambientes emocional y espiritualmente seguros, donde cada uno de nosotros pueda comportarse auténticamente.
  • Honramos los estados de ánimo de amor, cuidado, aprecio, reconocimiento, gratitud, curiosidad, diversión, juego ...
  • Nos sentimos cómodos con el uso de palabras como cuidado, amor, servicio, propósito, alma, ... en el lugar de trabajo.


Superar la separación

  • Nuestro objetivo es tener un lugar de trabajo donde podamos honrar a todas las partes de nosotros: lo cognitivo, lo físico, lo emocional y lo espiritual; Lo racional y lo intuitivo, lo femenino y lo masculino.
  • Reconocemos que todos estamos profundamente interconectados, somos parte de algo más grande que incluye la naturaleza y todas las formas de vida.


Aprendizaje

  • Cada problema es una invitación a aprender y crecer. Siempre seremos aprendices. Nunca consideraremos que hemos llegado.
  • El fracaso es siempre una posibilidad, si nos esforzamos audazmente por nuestro propósito. Discutimos las fallas abiertamente y aprendemos de ellas. Ocultar o ser negligente para aprender de las fallas no es aceptable.
  • La retroalimentación y la confrontación respetuosa son dones que compartimos para ayudarnos mutuamente a crecer.
  • Nos centramos más en las fortalezas que en las debilidades, en las oportunidades más que en los problemas.


Relaciones y conflictos

  • Es imposible cambiar a otras personas. Sólo podemos cambiar nosotros mismos.
  • Cada persona tiene lecciones de vida que debe aprender por sí misma. Lo que podemos hacer es estar ahí para apoyarnos mutuamente en ese proceso de cambio personal.
  • Nos apropiamos de nuestros pensamientos, creencias, palabras y acciones.
  • No esparcimos rumores. No hablamos detrás de alguien.
  • Resolvemos los desacuerdos uno a uno y no arrastramos a otras personas al problema.
  • No culpamos a los demás de los problemas. Cuando sentimos ganas de culpar, lo tomamos como una invitación a reflexionar sobre cómo podemos ser parte del problema (y la solución).


Propósito evolutivo

• Ver la organización teniendo una vida propia, con un propósito propio, se basa en la confianza en la abundancia de la vida y la capacidad de distanciarse de su ego.

Propósito colectivo

  • Consideramos que la organización tiene un alma, un impulso creativo y un propósito propio.
  • Tratamos de escuchar a donde la organización quiere ir y somos cuidadosos de no forzar la dirección.


Propósito individual

  • Tenemos un deber para con nosotros mismos y para la organización de investigar nuestra vocación personal para ver si resuena con el propósito de la organización como lo hace.
  • Tratamos de imbuir nuestros roles con nuestras almas, no con nuestros egos.


Planificación del futuro

  • Tratar de predecir el futuro es inútil. Hacemos pronósticos sólo cuando una decisión específica nos obliga a hacerlo.
  • Todo se desarrollará con más gracia si dejamos de intentar controlar y en lugar de ello simplemente elegimos sentir y responder.


Ganancias
A largo plazo, no hay negociación entre el propósito y los beneficios. Si nos centramos en el propósito (causa), el beneficio (efecto) vendrá.



Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre hacer explícitos los supuestos fundamentales y formular otros nuevos - y el ejercicio tradicional sobre los valores?


El documento de valores tradicionales suele ser un instrumento bastante decepcionante para el cambio cultural. Si hay una diferencia perceptible entre la teoría y la práctica, entre la política oficial y la realidad experimentada. Un documento de declaración de valores muy probablemente será irrelevante como un generador de cambio. Esto se debe a que el ejercicio tradicional que lo produce no cuestiona los supuestos fundamentales subyacentes que configuran la estructura y la cultura de la organización y el comportamiento que la acompaña. (Es como el pescado que no conoce el agua porque está inmerso en ella.)


¿Por qué molestarnos en hacer explícitas estos supuestos?


Considere estas tres razones para hacerlo:

  1. Es más fácil explicar por qué ha elegido utilizar prácticas operativas que desafían la gestión convencional.
  2. Los supuestos pueden servir como piedras de toque para cada nueva práctica o proceso que usted considere introducir.
  3. Los supuestos explícitos facilitan que cualquiera en la organización, incluso el colega de reciente ingreso, hable y diga: "Me pregunto si lo que estamos haciendo está en línea con nuestros supuestos básicos".



Ejemplos concretos de inspiración
Aquí hay algunos ejemplos prácticos de organizaciones que han adoptado supuestos y creencias Teal


AES
AES Energy - Worlwide - 40.000 empleados - Empresa lucrativa
Durante la transición, dos conjuntos de sistemas de creencias se opusieron entre sí: el tradicional sistema de creencias Ámbar / Naranja y el nuevo conjunto, relativo a la autogestión como forma lógica de operar. El conjunto de creencias tradicionales se hizo explícito junto con los colegas, lo que lo hizo muy poderoso y confrontativo.

He aquí como Dennis Bakke (CEO de AES) resume los supuestos y opiniones que los trabajadores creen que sus jefes tienen de ellos:

  • Los trabajadores son irresponsables. Si no se les vigila, no trabajarán con eficiencia.
  • Los empleados trabajan principalmente por dinero. Harán lo que sea para obtener tanto dinero como sea posible.
  • Los trabajadores ponen sus propios intereses por encima de lo que es mejor para la organización. Son egoístas.
  • Los trabajadores se desempeñan mejor y son más eficientes si tienen que cumplir con una tarea simple y repetitiva.
  • Los trabajadores no son capaces de tomar buenas decisiones sobre asuntos importantes que afecten a la marcha económica de la empresa. Los que son buenos para tomar este tipo de decisiones son los jefes.
  • Los trabajadores no quieren ser responsables de sus acciones o de las decisiones que afecten al desempeño de la organización.
  • Los trabajadores necesitan cuidado y protección, así como los niños necesitan del cuidado de sus padres.
  • Se debería compensar a los trabajadores por hora, o por el número de "piezas" que producen. A los jefes debería pagárseles un salarlo y deberían recibir bonus y acciones de la empresa.
  • Los trabajadores son como piezas intercambiables de una máquina. Un "buen" trabajador es bastante parecido a cualquier otro "buen" trabajador.
  • Es necesario decir a los trabajadores qué deben hacer, cuándo hacerlo y cómo. Los jefes deben hacer que rindan cuentas de sus resultados.


He aquí los nuevos supuestos:
Las personas que trabajan en AES:

  • Son creativas, consideradas, adultos en quienes se puede confiar, capaces de tomar decisiones importantes.
  • Son responsables de sus decisiones y acciones y asumen las consecuencias.
  • Son falibles. Cometen errores, a veces a propósito.
  • Son únicas.
  • Quieren usar sus talentos y habilidades para hacer una contribución positiva a la organización y al mundo.



FAVI
FAVI Fabricación de metales - Francia - 500 personas - con fines de lucro

El líder Jean François Zobrist analizó el organigrama de la fábrica tradicional en los años ochenta. Junto con sus colegas, explicó los supuestos subyacentes sobre hombres y mujeres en la organización. Luego definieron tres nuevos supuestos, que con el tiempo se han convertido en mantras dentro de la fábrica.
En FAVI, con respecto a las prácticas organizativas de 1980, se consideraba que los trabajadores eran:

  • Ladrones, porque todo estaba encerrado en almacenes con llave.
  • Perezosos, ya que su tiempo de trabajo estaba controlado y cada retardo era castigado por alguien (que no quería preguntar sobre las razones de llegar tarde).
  • No era confiables, porque toda su producción estaba controlada por alguien más - que tampoco debía ser muy confiable porque se habían puesto en marcha mecanismos generales de control.
  • No inteligentes, porque un "departamento de ingeniería" se encargaba de pensar por ellos.


Aquí están los nuevos supuestos:

  • Las personas son sistemáticamente consideradas buenas (fiables, auto-motivadas, confiables, inteligentes).
  • No hay (excelente) desempeño sin felicidad. Para ser felices, necesitamos ser responsables. Para ser responsables, debemos entender por qué y para quien trabajamos, y ser libres para decidir cómo hacerlo.
  • El valor se crea en la planta. Los operadores del taller crean los productos, el CEO y el personal sirven para apoyarlos. En el peor de los casos, son distractores costosos.



Morning Star
Empresa de cultivo, transporte y procesamiento de tomate - California - 400 personas - Con fines de lucro.

Dos creencias básicas sobre los trabajadores y las responsabilidades.


  • Los individuos deben trabajar sin el uso de la fuerza o coerción.
  • Las personas deberán cumplir sus compromisos.



RHD
Servicios Humanitarios - Estados Unidos - 4,000 empleados - Sin fines de lucro

Tres creencias para las personas, los trabajadores y los gerentes.

  1. Todas las personas son de igual valor humano.
  2. La gente es esencialmente buena, a menos que se demuestre lo contrario.
  3. No hay una sola manera de gestionar bien los asuntos corporativos.



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Notas y referencias