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Títulos de trabajo y Descripciones de Puesto

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El tema de los títulos de trabajo y las descripciones de puestos incluye el proceso de cómo se definen los roles y las responsabilidades y por quién, cómo evolucionan y cómo se formalizan dentro de la organización.

Contenido

  1. Una nueva perspectiva
  2. En la práctica
  3. Preguntas frecuentes
  4. Ejemplos concretos de inspiración
  5. Temas relacionados
  6. Notas y referencias



Una nueva perspectiva
En las organizaciones Teal, los trabajos son definidos por la gente y no por la organización. Emergen de la multitud de roles, y responsabilidades que reflejan los intereses, talentos, y necesidades de la organización. Al enfocarse en lo que se necesita hacer en lugar de los puestos, las organizaciones Teal son mucho más adaptables y dan rápida respuesta incrementando su capacidad para actuar como un sistema viviente.

Cada etapa histórica ha dado nacimiento a distintas perspectivas sobre los títulos de trabajo y las descripciones de puesto, y con ello a diferentes prácticas:


Organizaciones rojas
La característica definitoria de las Organizaciones Rojas es el ejercicio continuo del poder en las relaciones interpersonales. En general, no hay una jerarquía estructurada formal y no hay títulos de puestos de trabajo o descripciones de puestos formalizados, aunque tal vez roles claramente delineados. El jefe debe demostrar un poder abrumador y inclinar la voluntad de los otros a mantener esa posición. Para proporcionar cierta estabilidad, el jefe se rodea de miembros de la familia (que tienden a ser más leales) y compra su lealtad compartiendo el botín. Cada miembro de su guardia a su vez se ocupa de su propia gente y los mantiene alineados.

Organizaciones Ámbar
Las organizaciones Ámbar traen estabilidad al poder con títulos, jerarquías bien definidas y organigramas. La estructura principal es una "pirámide", con una cascada de líneas de reporte formales desde los altos directivos o líderes a los subordinados. Las reglas claras estipulan quién puede hacer qué. Las descripciones de trabajo y los títulos son establecidos por los líderes senior para crear homogeneidad en toda la organización. Muchas escuelas, iglesias y el Servicio Civil funcionan de esta manera hoy con descripciones de trabajo estandarizadas y bandas de salarios. La ventaja de este enfoque es que permite a las organizaciones lograr una escala significativa. Este proceso proporciona estabilidad y certidumbre para los empleados.

Organizaciones Naranja
La organizaciones naranja también tienen organigramas, títulos de trabajo bien definidos y descripciones de puestos de trabajo. La meritocracia es valorada permitiendo que cualquiera pueda subir la escalera si es capaz. No se espera que la gente "conozca su lugar" y permanezca en un rol predestinado. Cada puesto tendrá una descripción del puesto y un título para reflejar su lugar en la organización. El proceso para definir una descripción de trabajo es más fluido, con el énfasis probablemente en resultados finales más que en sus responsabilidades. Los títulos son importantes en estas organizaciones, ya que describen tanto el área de responsabilidad del titular del puesto como su estatus.

Organizaciones Verdes
Las Organizaciones Verdes también tienen un enfoque jerárquico, pero son más propensas a hablar de roles que de trabajos. Las áreas de responsabilidad se definen a través de los organigramas. La toma de decisiones se traslada a los trabajadores de primera línea que a menudo pueden tomar decisiones importantes sin la aprobación de la administración. Es probable que las funciones y los trabajos sean más genéricos y fluidos, dejando un grado de libertad en la forma en que se llevan a cabo. Los títulos son menos importantes y los empleados son a menudo referidos como asociados o miembros de la familia. Las descripciones de trabajo se refieren a las partes interesadas externas e internas y destacan la importancia de la gestión de las relaciones. El equipo de recursos humanos desempeña un papel clave en la descripción de los puestos de trabajo para que se ajusten a los valores y el propósito de la organización.

Organizaciones Teal
En las organizaciones Teal, los trabajos son definidos por las personas y no por la organización. Los trabajos surgen de una multitud de roles y responsabilidades que reflejan los intereses, los talentos y las necesidades de los miembros y de la organización. A menudo no hay títulos de trabajo o descripciones de puestos de trabajo. Si las descripciones de trabajo existen, tienden a ser cortas, describiendo un conjunto de responsabilidades para el equipo y / o entre sí. En algunas organizaciones de Teal se usan títulos para designar rol y función, en otros no hay títulos en absoluto. Las personas suelen tener la opción de cambiar o intercambiar roles de acuerdo a la carga de trabajo y preferencias. Al centrarse en lo que debe hacerse en lugar de lo que dice el puesto, las organizaciones Teal son a menudo más adaptables y sensibles, aumentando su capacidad para operar como un sistema vivo.

En la práctica

Roles granulares versus trabajos definidos

En las organizaciones Teal, la mayoría de las personas ya no tienen un solo "trabajo" que se ajuste a una descripción genérica; en su lugar, ellas cubren una combinación única de roles. Los títulos de trabajo y las descripciones rara vez hacen justicia a combinaciones únicas de roles, y también son demasiado estáticos para explicar la naturaleza fluida del trabajo en las organizaciones de Teal. Los compañeros frecuentemente cambian y negocian roles de acuerdo a la carga de trabajo y sus preferencias.

Pensar en términos de roles granulares en lugar de empleos predefinidos crea una gran fluidez y adaptabilidad. La gente puede renunciar a un rol y ocupar otro sin tener que pasar por los, incómodos y a menudo políticos, procesos de nombramiento, promoción y negociación salarial.

Identidad y ajuste Sin un título de trabajo, se hace mucho más difícil que las personas fusionen su identidad con la posición que poseen. Esta fusión es común hoy en día. Cuando creemos que nuestro trabajo es lo que realmente somos, empezamos a pensar y actuar en consecuencia. Sin títulos de trabajo y descripciones de puestos de trabajo, es más probable que nos veamos a nosotros mismos y a otros como seres humanos que simplemente ponen su energía en un trabajo específico por un período de tiempo.

Otra ventaja de este enfoque es que la gente tiende a elegir (y apuntarse para) roles que tienen un ajuste mucho mejor con sus intereses y talentos. Cuando la gente no puede recurrir a una descripción del trabajo que les dice qué hacer, tienen que encontrar su propia manera única de llenar de vida y significado un rol.

  Alcance y nombramiento de roles No todos somos iguales y no todos los trabajos son iguales. Algunos roles tienen un alcance más bien limitado (por ejemplo, el rol de operar una máquina determinada o limpiar la oficina), mientras que otros roles toman una perspectiva más amplia (por ejemplo, el papel de diseñar una nueva línea de productos). La disposición fluida de roles (en lugar de descripciones definidas de puestos de trabajo) también permite una mejor combinación de talento y roles.

En las organizaciones Teal suele haber una persona reconocida por tomar una perspectiva más amplia, y por lo general son llamadas CEO, al menos por el mundo exterior (aunque no tienen las mismas responsabilidades y poder que un CEO tradicional). Algunos roles bien definidos pueden ser nombrados, pero para la gran mayoría de los empleados, la gente no se molestan en tratar de encontrar una etiqueta para capturar las diferentes funciones que tiene en cualquier momento en el tiempo. En muchas, el término empleado o staff se erradica por completo y en algunos casos se sustituye por la palabra, "colega".

Tareas de administración dentro de las funciones

Las tareas tradicionales de un gerente -dirección, presupuesto, análisis, planificación, organización, medición, control, reclutamiento, evaluación y comunicación- se distribuyen entre varios miembros de un equipo. Las personas no son responsables ante un gerente, sino ante sus pares, cada uno de los cuales es un jefe en algún aspecto. Cualquier persona puede ponerse el sombrero de "el jefe" para tomar decisiones importantes, lanzar nuevas iniciativas, pedir cuentas a los colegas de bajo rendimiento, ayudar a resolver conflictos, o tomar el liderazgo si los resultados son malos y la acción es necesaria. Muchas organizaciones Teal han notado que "la administración" se introduce de nuevo si demasiadas tareas de liderazgo son asumidas por cualquier individuo. Por esta razón, las personas suelen tener la libertad de cambiar de equipo y se presta atención a cómo se distribuye el trabajo. El otro lado es que la gente ya no están obligados a asumir funciones de gestión que tal vez no encajan sus talentos con el fin de avanzar en su carrera. Una de las dificultades, para aquellos que están acostumbrados a una organización naranja o verde, es que es mucho más difícil saber dónde uno encaja. La ausencia de grados y títulos de trabajo hace que el desarrollo profesional y la progresión salarial sean mucho menos ciertos. Las personas en las organizaciones Teal generalmente están mucho más cómodas manejando su propio progreso.

Sabiendo quién es responsable de qué

Los forasteros, e incluso a veces los iniciados, pueden encontrar la ausencia de descripciones de puestos de trabajo y puestos de trabajo confuso porque es menos claro quién es responsable de lo que. Por esta razón algunas organizaciones mantienen un registro en su intranet permitiendo a la gente registrar los roles que están actualmente cubriendo. Esto ayuda a la claridad y ayuda a otros a entender su capacidad y experiencia.

Preguntas frecuentes


¿Hay menos gerencia dentro de una organización sin títulos de trabajo y descripciones de trabajo? Las tareas de gerencia - fijar dirección y objetivos, planificar, dirigir, controlar y evaluar - no han desaparecido. Simplemente ya no se concentran en roles gerenciales especializados. Debido a que se difunden ampliamente, no de manera restrictiva, se puede argumentar que hay más tareas de gerencia y liderazgo que suceden en cualquier momento en las organizaciones autogestionadas a pesar, o más bien precisamente debido a la ausencia de gerentes a tiempo completo.


Ejemplos concretos de inspiración

Estos son algunos ejemplos prácticos de organizaciones que funcionan sin títulos de trabajo y sin descripciones de puesto:


FAVI Fabricación de metales - Francia - 400 empleados - Con fines de lucro Un trabajador de FAVI podría operar una serie de máquinas diferentes, encargarse de ordenar suministros para su equipo, llevar una serie de acciones de mejora continua y ser responsable del reclutamiento y contratación para su equipo. Excepto quizás para propósitos de reclutamiento, nadie se molesta en escribir una descripción de trabajo. Sin embargo, en FAVI, una persona en el equipo tiene la mayoría de los papeles de gerencia para el equipo (FAVI los llama, desgraciadamente, "líder de equipo", lo que podría implicar un poder jerárquico sobre sus colegas). FAVI encontró que funciona mejor tener una persona libre para vagar entre el equipo y sólo operar una máquina de vez en cuando cuando se necesita alguien que eche una mano. Los líderes de equipo de FAVI actúan como entrenadores para sus colegas, como centro de intercambio de información y como persona de referencia cuando se necesita coordinación con otros equipos. Sin embargo, esta opción conlleva un riesgo. Nuestro bagaje cultural de la jerarquía es tan fuerte que con el tiempo, los líderes de equipo podrían empezar a comportarse como jefes y convertirse en los principales responsables de la toma de decisiones de sus equipos. En FAVI, existe una válvula de alivio simple pero potente, si un líder de equipo encuentra el sabor del poder demasiado dulce: los trabajadores pueden elegir en cualquier momento para unirse a otro equipo. Los líderes de equipo no tienen una manera significativa de coaccionar a la gente hacia el comportamiento deseado; ciertamente no tienen la autoridad de despedir a la gente unilateralmente. Si empiezan a comportarse autocraticamente, la gente simplemente puede irse a otro equipo.

Holacracy
Sistema operativo de autogestión - Global

Un trabajador en una Holacracy podría "energizar" cualquier número de roles en cualquier número de Círculos. Cada rol tiene un propósito expresado dentro del propósito más amplio del Círculo, y un conjunto de responsabilidades para cumplir. Además, algunos roles tienen Dominios: áreas sensibles donde tienen autoridad absoluta.

La forma en que se cumplen las responsabilidades corresponde al titular del rol. El titular del rol también es responsable de seguir y hacer visibles las "próximas acciones" que considere necesarias para cumplir su responsabilidad, así como el plazo para su finalización. Los proyectos también se rastrean de esta manera. Esto asegura que los demás que están dinamizando roles que dependen uno de otro con se mantengan conscientes de cómo las responsabilidades clave están progresando; además, un rol puede pedir a otro priorizar una petición específica; el titular del rol debe entonces dar prioridad a la solicitud sobre aquellas responsabilidades en las que no se le ha hecho una solicitud.

Los roles se crean y se modifican en un proceso de gobernanza. La pregunta de quién llena qué rol es típicamente una elección obvia, quien propuso la creación de un nuevo rol es típicamente el que lo cubre; sin embargo, esta en el ámbito del Circulo Líder de Enlace asignar un rol a cualquier persona dentro de la organización en aquellos casos donde la elección es menos obvia.

La forma en que alguien deja un rol varía de una organización a otra. Constitucionalmente, es la responsabilidad del Líder de Enlace remover a una persona de un papel cuando sea necesario. Algunas organizaciones, como el Instituto Whidbey, crean un mercado de roles donde aquellos que desean pasar de un rol particular a otro pueden hacer saber a otros que está disponible; cualquier persona interesada en asumir ese papel puede hacerlo a través de la autoridad del Líder de Enlace.



RHD (Recursos para el Desarrollo Humano)

Human Services - Estados Unidos - 4.000 empleados - Sin fines de lucro

Bob Fishman, el fundador de RHD, explica los beneficios de no usar descripciones de trabajo en su organización: RHD conscientemente no utiliza las descripciones de trabajo. En su lugar, la suposición de que las personas son esencialmente buenas nos lleva a creer que, una vez que un empleado tiene un sentido general del trabajo, él o ella querrá configurar la forma en que lo hace.

Thelma, por ejemplo, ya había trabajado como recepcionista en nuestra nueva clínica ambulatoria durante muchos años cuando me pidió una descripción del trabajo. ... Sentí, y así le dije, que era absurdo para mí definir los detalles de su trabajo ya que ella ya estaba haciendo un trabajo de calidad. Una de sus conductas sobresalientes era la amabilidad con la que saludaba a nuestros clientes, les traía café y se aseguraba de que el terapeuta los llevara a la sala de terapia de manera oportuna. Delinear su bondad era imposible: las palabras jamás hubieran hecho justicia a su calor sincero. Thelma ya sabía cómo realizar su trabajo y una descripción detallada del trabajo, creía yo, le habría hecho más daño que bien. ... No hay una sola manera de definir un trabajo, y ningún supervisor tiene la respuesta a cómo debe realizarse el trabajo de otra persona. Si ... yo imponía mi punto de vista sobre su trabajo, la corporación podría perder, como efecto, su contribución especial - su manera de manejar la relación entre las personas. Eso habría sido una gran pérdida.


Buurtzorg

Atención sanitaria - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin fines de lucro

Buurtzorg es un proveedor sin fines de lucro de asistencia sanitaria de la comunidad en Holanda, que crean fluidez en los roles a través de sus equipos autogestionados de 10 - 12 miembros.

Una enfermera de Buurtzorg cuyos pacientes de repente requieren más atención puede pedirle a un colega que asuma su rol de planificador de equipo, por ejemplo. Por un tiempo, algunas enfermeras pueden llevar una mayor o menor parte de las tareas de administración de su equipo de lo que en justicia les corresponde. Los equipos tienen cuidado de mantener las tareas de administración algo dispersas en todo momento. Existe el riesgo, como algunos equipos ya lo han experimentado, que las estructuras jerárquicas regresen cuando se asignan demasiados roles de administración a un solo miembro del equipo.

Fitzii

Atención sanitaria - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin fines de lucro

Fitzii no tiene descripciones de puestos; los compañeros de trabajo realizan uno o más roles basados ​​en sus intereses, talentos y las necesidades de la organización. Una práctica de un título de trabajo estándar ofrece orientación y flexibilidad cuando un título es útil.

Fitzii no tiene descripciones de puestos; los compañeros de trabajo realizan uno o más roles basados ​​en sus intereses, talentos y las necesidades de la organización.

Los compañeros de trabajo tienen un papel central. Basados ​​en ese papel central, son miembros de uno de los tres equipos funcionales: producto y desarrollo, ventas y marketing, y contratación exitosa. Los compañeros de trabajo también tienen otros roles no relacionados con su papel central. Por conveniencia, existen listas simples de estos roles en la red social de la empresa. Son tan simples como "La práctica de la contratación - Luz" para que sea fácil identificar a la persona que actualmente desempeña un rol.

De otro modo, los roles no están descritos en sí; pero si el objetivo de una descripción de trabajo tradicional es aclarar lo que cada persona debe hacer, la fuente de orientación equivalente es el documento de objetivos y planes de cada equipo, lo que deja en claro las prioridades actuales de ese equipo. En ese sentido, la descripción de trabajo de un compañero de trabajo es hacer progresos en el propósito de Fitzii, específicamente alcanzando los objetivos y planes a los que su equipo funcional se ha comprometido.

En cuanto a los títulos de trabajo, es una práctica común utilizar el nombre del equipo como título. Por ejemplo - presentarse como "Carla de contratación éxitosa" o firmar un correo electrónico: Carla, Contratación exitosa, Fitzii. Al mismo tiempo, en situaciones en las que es más práctico utilizar un título convencional, cada persona tiene libertad para hacerlo. Por ejemplo, podría ser práctico que un miembro del equipo de ventas y marketing se identifique como gerente de marketing de Fitzii cuando se dirija a vendedores de servicios de marketing. ¡Hay suficiente presión de los compañeros o buen sentido para evitar títulos más ambiciosos impulsados ​​por el ego!



Temas relacionados


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Notas y referencias