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El Paradigma Teal y las Organizaciones

Los avances más emocionantes del siglo veintiuno no se producirán debido a la tecnología, sino a debido a la expansión del concepto de lo que significa ser humano. John Naisbitt

El paradigma Teal se refiere a la siguiente etapa en la evolución de la conciencia humana. [1] Cuando se aplica a las organizaciones, este paradigma ve a la organización como una fuerza independiente con un propósito propio, y no meramente como un vehículo para alcanzar los objetivos de los directores. Las organizaciones Teal se caracterizan por la auto-organización y la autogestión. La pirámide jerárquica de "predicción y control" Naranja se sustituye por una estructura descentralizada que consiste en pequeños equipos que asumen la responsabilidad de su propia gobernanza y de cómo interactúan con otras partes de la organización. La asignación de posiciones y las descripciones de puestos se sustituyen por una multiplicidad de funciones, a menudo auto-seleccionadas y fluidas. Las acciones de las personas no son guiadas por órdenes de alguien que esté en la cadena de mando, sino a través de "escuchar" el propósito de la organización. A diferencia de la naturaleza altamente estática de las organizaciones Ámbar, Naranja y Verde, la estructura organizativa Teal se caracteriza por un rápido cambio y adaptación, a medida que se hacen ajustes continuamente para servir mejor al propósito de la organización.


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Contenido 1 Etapa Teal de la conciencia 1.1 Domar los temores del ego 1.2 La rectitud interior como brújula 1.3 La vida como un viaje de despliegue 1.4 Construir sobre las fortalezas 1.5 Lidiar con la adversidad de manera elegante 1.6 Sabiduría más allá de la racionalidad 1.7 Luchar por la plenitud 1.8 Plenitud en relación con los demás 1.9 Plenitud con la vida y la naturaleza 2 Descubrimientos y características de las organizaciones Teal 2.1 Innovación Revolucionaria Teal 1: Autogestión 2.2 Innovación Revolucionaria Teal 2: Plenitud 2.3 innovación Revolucionaria Teal 3: Propósito evolutivo 2.4 Metáfora Teal: las organizaciones como sistemas vivos 2.5 Las organizaciones Teal como "sistemas adaptativos complejos" 3 Notas y referencias


Etapa Teal de conciencia

Para entender el paradigma organizacional Teal es necesario entender el nivel de conciencia humana de la cual proviene. Abraham Maslow, el psicólogo pionero, y otros autores coinciden en que el cambio de Verde a Teal es particularmente importante en el viaje humano - tanto que Clare W. Graves, otro psicólogo conocido por su trabajo en modelos de desarrollo y otros en su estela han utilizado el término "primer nivel" de conciencia para todas las etapas incluida la Verde y el término "segundo nivel" para las etapas que comienzan con Teal. Todas las etapas de "primer nivel" consideran que su cosmovisión es la única válida, y que todas las demás personas están peligrosamente equivocadas. [2] La gente que transita a Teal puede aceptar, por primera vez, que hay una evolución en la conciencia, que hay un impulso en la evolución hacia maneras cada vez más complejas y refinadas de tratar con el mundo (de ahí el término "Teal Evolutivo"). [3] [4] Véase también Perspectivas de Desarrollo en las Organizaciones

Domar los temores del ego

Cada cambio en la conciencia ocurre cuando somos capaces de alcanzar un punto de vista más alto desde el cual vemos el mundo en una perspectiva más amplia. Como un pez que puede ver el agua por primera vez cuando salta por encima de la superficie, la obtención de una nueva perspectiva requiere que nos des-identifiquemos de algo en lo que estábamos envueltos antes. El cambio a Ámbar - Conformista, por ejemplo, sucede cuando el rojo impulsivo internaliza las reglas que le permiten des-identificarse de impulsivamente satisfacer sus necesidades; El cambio a Naranja - Logro ocurre cuando Ámbar se des-identifica de las normas del grupo. El cambio a Teal Evolutivo sucede cuando aprendemos a des-identificarnos de nuestro propio ego. Al mirar a nuestro ego desde la distancia, de repente podemos ver cómo sus miedos, ambiciones y deseos a menudo dirigen nuestra vida. Podemos aprender a minimizar nuestra necesidad de controlar, de vernos bien, de encajar. Ya no estamos fusionados con nuestro ego, y no dejamos que sus miedos reflexivamente controlen nuestras vidas. En el proceso, hacemos sitio para escuchar la sabiduría de otras partes más profundas de nosotros mismos.

¿Qué reemplaza al miedo? Una capacidad para confiar en la abundancia de la vida. Todas las tradiciones de la sabiduría postulan la verdad profunda de que hay dos maneras fundamentales de vivir la vida: desde el miedo y la escasez o desde la confianza y la abundancia. En Teal Evolucionario, cruzamos el abismo y aprendemos a disminuir nuestra necesidad de controlar a las personas y los eventos. Llegamos a creer que incluso si algo inesperado ocurre o si cometemos errores, las cosas saldrán bien, y cuando no suceda así, la vida nos habrá dado la oportunidad de aprender y crecer.

La rectitud interior como brújula Cuando estamos fusionados con nuestro ego, nuestro impulso es tomar decisiones influenciados por factores externos: que pensarán los demás o qué logros puedo conseguir. Desde la perspectiva Roja - Impulsiva, una buena decisión es aquella que me da lo que quiero. En el Ámbar - Conformista, decidimos en conformidad con las normas sociales. Las decisiones que están más allá de aquello que nuestra familia, religión o clase social consideran una legitima causa de culpa y vergüenza. En el Naranja - logro, la efectividad y el éxito son los criterios por los que se toman las decisiones. En el Verde - Pluralista, esos criterios están relacionados con la pertenencia y la armonía. En Teal Evolucionario, hay un giro de los criterios externos a los internos en la toma de decisiones. Ahora nos interesa la cuestión de la rectitud interna: ¿Esta decisión parece correcta? ¿Estoy siendo fiel a mí mismo? ¿Está esto alineado con quién siento que estoy llamado a ser? ¿Estoy sirviendo al mundo?

Con menos temores egóticos, somos capaces de tomar decisiones que parecen arriesgadas, en las que no hemos sopesado todos los resultados posibles, pero que resuenan con nuestras profundas convicciones internas. Desarrollamos una sensibilidad hacia situaciones que no nos parecen correctas, situaciones que exigen que hablemos y tomemos medidas, incluso frente a la oposición o con probabilidades aparentemente bajas de éxito, por un sentido de integridad y autenticidad. El reconocimiento, el éxito, la riqueza y la pertenencia son vistos como experiencias placenteras, pero también como tentadoras trampas para el ego. En contraste con las etapas anteriores, el orden se invierte: no perseguimos el reconocimiento, el éxito, la riqueza y la pertenencia para vivir una buena vida. Buscamos una vida bien vivida, y puede que la consecuencia sea el reconocimiento, el éxito, la riqueza y el amor. [6]


En etapas anteriores, la búsqueda del amor, el reconocimiento y el éxito moldean nuestras vidas de forma lenta pero segura hasta el punto de que terminamos, en palabras del poeta May Sarton, “Por llevar puestos los rostros de otros". En el Teal, nuestro viaje hacia la rectitud interna impulsa una búsqueda introspectiva de quiénes somos y de cual es nuestro propósito en la vida. El objetivo último en la vida no es ser exitoso o amado, sino convertirse en la expresión más verdadera de nosotros mismos, vivir desde una autentica individualidad, honrar nuestras capacidades y dones con los que nacimos, y servir a la humanidad y al mundo. En el Teal, la vida se considera como un viaje de despliegue personal y colectivo hacia nuestra verdadera naturaleza.

Esto es semejante a una revolución copernicana en una época que nos dice que podemos llegar a ser cualquier cosa que queramos, si sólo ponemos nuestra mente en ella. Si vamos a "Teal", entonces en lugar de establecer metas para nuestra vida, dictando qué dirección debe tomar, aprendemos a soltar y dejar ir y a escuchar la vida que quiere ser vivida a través de nosotros. Parker Palmer, el autor, educador y activista, escribe maravillosamente acerca de esta perspectiva sobre la vida y la vocación en su libro Let Your Life Speak:

Detrás del entendimiento de la vocación es una verdad que el ego no quiere oír porque amenaza el territorio del ego: cada uno tiene una vida que es diferente del "yo" de la conciencia cotidiana, una vida que trata de vivir a través del yo "Que es su recipiente. ... Se necesita tiempo y una dura experiencia para sentir la diferencia entre los dos - para sentir que bajo la superficie de la experiencia que yo llamo mi vida, hay una vida más profunda y más verdadera esperando ser reconocida. [7]


Mucha gente que transita hacia este estadio decide practicar la meditación, las artes marciales, el yoga, o simplemente caminar por la naturaleza para encontrar un lugar silencioso que permita a la voz Interna del alma hablar desde su verdad y su guía. Los individuos que viven desde esta perspectiva y se conectan a un sentido de propósito más profundo, pueden volverse bastante intrépidos al ir tras su vocación. Con el ego bajo control, no intentarlo nos asusta más que fracasar. La frase preferida de Clare Graves para describir a alguien que actúa desde el Teal es "una persona que tiene ambición, pero no es ambiciosa."

Su fuerza motriz es crecer en dirección a su verdadera naturaleza y vocación, a tal punto que, para quienes no vienen de la misma perspectiva, las personas que actúan desde el Teal pueden parecerles impacientes con quienes impiden su crecimiento personal o con aquellas situaciones que no sienten alineadas con su propósito vital.(8)

Construir sobre las fortalezas

Cuando nos ponemos metas para nuestra vida que están desconectadas de nuestra Identidad más profunda, cuando llevamos puestos los rostros de otros, no estamos afianzados sobre la fortaleza de nuestra verdadera Identidad. Inevitablemente, nos encontraremos en situación de insuficiencia e invertiremos mucha energía intentando superar nuestra debilidad o culpándonos (a nosotros mismos o a otros) por no ser quienes pensamos que deberíamos ser.

Cuando contemplamos nuestra vida como un viaje de despliegue hacia nuestra verdadera naturaleza, podemos mirar con más amabilidad y realismo nuestras limitaciones y quedar en paz con lo que vemos. La vida no nos pide transformarnos en algo que no esté ya sembrado en nosotros. Dejamos de poner el foco en aquellas cosas que no funcionan o en las carencias que vemos en los demás o en las situaciones que nos rodean y trasladamos nuestra atención a aquello que está allí, a la belleza y al potencial. Cambiamos el juicio por la compasión y la valorización.

Los psicólogos hablan de un cambio desde un paradigma basado en la carencia a un paradigma basado en la fortaleza. Poco a poco, este cambio conduce a profundos avances en distintos campos; desde el management hasta la educación, desde la psicología hasta el cuidado de la salud; partiendo de la premisa de que, como seres humanos, no somos problemas que esperan ser resueltos, sino un potencial que espera desplegarse. (9)

Lidiar con la adversidad de manera elegante

Cuando consideramos que la vida es un viaje de descubrimiento, aprendemos a enfrentarnos de una manera más elegante con los contratiempos, los errores y los obstáculos. Podemos comenzar a saborear la percepción espiritual de que no existen los errores, sino simplemente experiencias que nos señalan una verdad más profunda sobre nosotros mismos y el mundo. En los estadios previos, los obstáculos de la vida (una enfermedad, un mal jefe, un matrimonio difícil) se viven como una mala jugada. Nos enfrentamos a ellos con rabia, vergüenza o culpa, y estas emociones nos desconectan de los demás y de nosotros mismos. En Teal, los obstáculos se consideran la forma que la vida adopta para enseñarnos algo sobre nosotros mismos y el mundo. Estamos listos para soltar o dejar ir la rabia, la vergüenza y la culpa, que son escudos útiles para el ego, pero profesores muy pobres para el alma. Nos abrimos a la posibilidad de que quizá tuvimos algo que ver con la creación del problema, y nos preguntamos qué podemos aprender para crecer a partir de él. En los paradigmas más tempranos, solemos convencernos de que todo está bien hasta que un problema ha crecido tanto que nos golpea como una avalancha y fuerza el cambio en nuestras vidas. Ahora, tendemos a realizar ajustes pequeños y frecuentes a medida que aprendemos y crecemos con los problemas que encontramos en nuestro camino. En estadios previos, el cambio a nivel personal se percibe como algo amenazador: en el Teal-Evolutivo, la tensión que se siente en el viaje del crecimiento personal posee la cualidad del disfrute. (10)

Sabiduría en vez de racionalidad

En el Naranja, la racionalidad es soberana y gobierna Indiscutiblemente la búsqueda de la decisión que dé el mejor resultado. Cualquier fuente de información que no sean los hechos y el razonamiento lógico es "irracional" y debe descartarse. Sin embargo, irónicamente, el apego del Naranja a los resultados suele esconder su habilidad para discernir la realidad con claridad. Perdidos entre los montones de información que supuestamente respaldan las decisiones complejas, puede que no veamos esa información incompatible con nuestra visión del mundo o con el futuro que nuestro ego proyecta y al cual se ha aferrado; a menudo la información estaba escrita en todas partes, pero la gente desestimó los indicios (o no se atrevió a hablar). El Teal, que está menos apegado a los resultados, puede aceptar con mayor facilidad las verdades a veces desagradables de la realidad; por consiguiente, el pensamiento racional del Teal puede ser informado por los datos con mayor precisión.

Más allá de los hechos y las cifras, en este estadio la cognición utiliza un rango más amplio de fuentes para respaldar sus decisiones. La perspectiva científica Naranja moderna recela de las emociones que podrían oscurecer nuestra habilidad de razonar racionalmente, en tanto el Verde a veces se va al otro extremo, rechazando los enfoques analíticos del "cerebro izquierdo" y favoreciendo el sentimiento del "cerebro derecho" como base para la toma de decisiones. El Teal prefiere acceder a todos los dominios del conocimiento. Podemos descubrir ciertas cosas usando los enfoques analíticos pero si aprendemos a investigar el significado de las emociones, nos encontramos con que en ellas también existe sabiduría: ¿Por qué estoy enojado, asustado, ambicioso o entusiasmado? ¿Qué revela esto sobre mí o sobre la situación que se despliega?

También podemos encontrar sabiduría en la intuición. La intuición honra la naturaleza compleja, ambigua, paradójica y no lineal de la realidad; inconscientemente podemos conectar patrones de una forma en la que nuestra mente racional no puede hacerlo. La intuición es un músculo que podemos entrenar, al igual que el pensamiento lógico: cuando aprendemos a prestar atención a nuestras Intuiciones y las seguimos, a invocar la verdad y la guía que pueden contener, surgen más respuestas intuitivas.

Muchas personas creen que es posible encontrar respuestas en fuentes aún más profundas. Las tradiciones de sabiduría y la psicología transpersonal confían en que si en vez de limitarnos a formular una pregunta la vivimos, el universo en su abundancia podría darnos pistas de la respuesta a través de sucesos inesperados y sincronías, o a través de palabras e Imágenes que surgen en sueños y meditaciones. Los estados de conciencia no ordinarios (estados meditativos, contemplativos, experiencias visionarias, flujos, experiencias limite) están disponibles en cualquier estadio de conciencia, pero del Teal en adelante, la gente suele adoptar prácticas regulares para profundizar su experiencia en estos estados y acceder al espectro completo de la experiencia humana.(11)

Otro avance cognitivo revolucionario es la habilidad para razonar paradójicamente, trascendiendo el simple esto o lo otro con un pensamiento más complejo de esto y lo otro. Inhalar y exhalar son un ejemplo sencillo de esta diferencia. El pensamiento "esto o lo otro", las considera acciones opuestas. El pensamiento "esto y lo otro" las ve como dos elementos que se necesitan uno al otro: mientras más podemos inhalar, más podemos exhalar. La paradoja es fácil de comprender en este caso, pero es menos obvia para algunas de las grandes paradojas de la vida que apenas empezamos a comprender al alcanzar el estadio Teal: libertad y responsabilidad, soledad y comunidad, tendencia al yo y tendencia a los otros.

Si juntamos todo esto (una racionalidad intrépida y la sabiduría que cabe encontrar en las emociones, en la intuición, en los hechos y en las paradojas), el Teal-Evolutivo da vuelta a la página desde el punto de vista racional-reduccionista del Naranja y de la visión del mundo postmoderna del Verde hacia un enfoque holístico del conocimiento.(12)

Luchar por la plenitud

Des-Identificarse del ego es un paso más de liberación en el recorrido humano. Pero con la des-identificación viene la separación, y la gente que actúa desde este estadio acostumbra desarrollar una aguda percepción sobre cuánto hemos permitido que fragmente nuestras vidas la separación y del costo que esto ha tenido. Hemos permitido que nuestros atareados egos silencien la suave voz de nuestra alma; en nuestra cultura, solemos celebrar la mente y descuidar el cuerpo; a menudo valoramos lo masculino sobre lo femenino; hemos perdido nuestra comunidad, nuestra conexión innata con la naturaleza.

Con este estadio sobreviene un profundo anhelo de plenitud, de integrar el ego y las partes más profundas del yo; de integrar la mente, el cuerpo y el alma; de cultivar tanto nuestra parte femenina como masculina; de alcanzar la plenitud en nuestra relación con los demás; y de reparar nuestra maltrecha relación con la vida y la naturaleza. A menudo, el cambio a Teal viene con la apertura a lo transcendental y a una profunda sensación de que, a cierto nivel, todos estamos conectados y formamos parte de una totalidad más grande. Tras muchos pasos sucesivos de desidentificación, a medida que aprendemos a ser independientes y fieles a nosotros mismos, caemos en la cuenta de que, paradójicamente, somos profundamente parte del todo.

Este anhelo de plenitud se contradice con la separación que se promueve (aunque sea de manera Inconsciente) en la mayoría de los lugares de trabajo: al sobreenfatlzar el ego y lo racional mientras se niega lo espiritual y lo emocional; al separar a las personas según el departamento en el que trabajan, su rango, sus antecedentes históricos o su nivel de desempeño; al separar lo profesional de lo personal; al separar a la organización de sus competidores y del ecosistema en que está inmersa.

El vocabulario que usamos suele ser muy revelador: en las organizaciones, a menudo hablamos del "equilibrio vida-trabajo", una expresión que demuestra la poca vida que tenemos en el trabajo cuando nos hemos separado de todo lo que realmente importa. Para las personas que transitan hacia el Teal, estas separaciones en el trabajo suelen resultar tan dolorosas que a menudo terminan por abandonar la vida en las organizaciones y optar por alguna forma de trabajo independiente: un contexto más espacioso para encontrar la plenitud propia y con los demás. (13)

Plenitud en relación con los demás

En el Teal-Evolutivo podemos trascender los opuestos del juicio y la tolerancia. En los estadios previos, cuando estamos en desacuerdo con otros, a menudo nos enfrentamos a ellos desde el juicio, desde la creencia de que estamos en lo cierto y ellos equivocados. En esos casos, nuestra tarea es convencerles, enseñarles, corregirlos o desestimarlos. O bien en nombre de la tolerancia, el ideal Verde, podemos suavizar nuestras diferencias y afirmar que todas las verdades son válidas. En el Teal, podemos trascender esta polaridad e integrar con la verdad superior del no-juicio; podemos examinar nuestra creencia y llegar a la conclusión de que es superior en cuanto verdad y. aún así, acoger al otro como un ser humano de un valor fundamentalmente igual.

En ausencia de juicio, las relaciones adoptan otra cualidad. Nuestra escucha ya no se limita a reunir información para convencer, corregir o desestimar. Podemos crear un espacio compartido, libre de juicio, en el que nuestra escucha profunda ayude a otros a encontrar su voz y su verdad, así como ellos nos ayudan a nosotros a encontrar la nuestra. En el Naranja, nos libramos de las comunidades opresivas y normativas del Ámbar. Ahora disponemos de la oportunidad de recrear la comunidad sobre otra base, en la que podemos alcanzar la plenitud y la individualidad a través de la escucha mutua.(14)

Plenitud con la vida y la naturaleza

Paradójicamente, de nuevo, cuanto más aprendemos a ser leales a nuestro yo, único, más advertimos que sólo somos una expresión de algo más grande, una red interconectada de vida y conciencia. Esa realización puede ser fuente de alegría, pero puede también resultar dolorosa: ahora comprendemos cuan profundamente se ha quebrado nuestra relación con la vida y la naturaleza. Luchamos entonces por repararla, no ya desde un deber moral, sino desde una conciencia interna, conscientes de no estar separados de la naturaleza sino de ser uno con ella. Logramos ver la insensata y arrogante postura de la humanidad al situarse por encima del resto de la vida e intentamos encontrar un lugar más humilde y verdadero, como parte de ella. A menudo, reavivar nuestra relación con la vida y la naturaleza nos lleva a buscar una vida más simple, menos atiborrada de las posesiones que creímos necesarias, hasta que comprendimos que no somos ricos por lo que poseemos sino por las relaciones que nos alimentan el alma.(15)

Descubrimientos Revolucionarios y características de las organizaciones Teal

Al igual que los paradigmas organizacionales anteriores, se puede acreditar a las organizaciones Teal la realización de ciertos avances fundamentales en la forma en que los seres humanos colaboran:

Descubrimiento Revolucionario Teal 1: Autogestión

Las organizaciones Teal han encontrado la clave para operar eficazmente, incluso a gran escala, con un sistema basado en las relaciones entre pares, sin necesidad de jerarquía ni de consenso. (Véase Auto-Gestión).

Descubrimiento Revolucionario Teal 2: Plenitud

Las organizaciones siempre han sido lugares que animan a la gente a presentarse con un yo "profesional" estrecho y a dejar otras partes del yo en la puerta. A menudo nos requieren mostrar una resolución masculina, mostrar determinación y fuerza, y ocultar dudas y vulnerabilidad. La racionalidad gobierna como reina, mientras que las partes emocional, intuitiva y espiritual de nosotros mismos a menudo nos sentimos incómodos, fuera de lugar. Las organizaciones Teal han desarrollado un conjunto consistente de prácticas que nos invitan a reclamar nuestra integridad interior y a traer todo lo que somos al trabajo. (Ver plenitud).

Descubrimiento Revolucionario Teal 3: Propósito evolutivo

La percepción de las organizaciones Teal es que poseen una vida y un sentido de orientación propio. En vez de a predecir y controlar el futuro, los miembros de la organización están invitados a escuchar y entender aquello en lo que la organización desea convertirse, el propósito al que quiere servir. (ver Propósito evolutivo).


La Metáfora Teal: Las organizaciones como sistemas vivientes

Los fundadores de las organizaciones Teal usan una metáfora distinta para los lugares de trabajo que aspiran crear. Muy a menudo hablan de su organización como un organismo vivo o sistema vivo. La vida, en toda su sabiduría evolutiva, maneja ecosistemas de una belleza insondable, siempre en evolución hacia una mayor plenitud, complejidad y conciencia. En la naturaleza, el cambio ocurre en todas partes todo el tiempo, con un ansia de auto-organización que proviene de cada célula y de cada organismo, sin necesidad de un mando central ni de un control que ordene ni mueva palancas.(16)

Organizaciones Teal como "sistemas adaptativos complejos"

Una organización Teal - Evolutiva exhibe muchas propiedades de un sistema adaptativo complejo [17]

1. Tiene un propósito propio, distinto de los propósitos o objetivos de sus miembros, 2. Consiste en un número de elementos (miembros o equipos), 3. Los elementos interactúan, de manera no lineal, para lograr el propósito del sistema, 4. La interacción y las relaciones entre los elementos se basan en unas pocas reglas simples o principios rectores, 5. La naturaleza de las relaciones y el número de interacciones entre los elementos resultan en un comportamiento emergente - el comportamiento del sistema no es la suma de los comportamientos de los elementos, 6. Los elementos producen y usan señales e información (detección) tanto de ambientes externos como internos y reaccionan en consecuencia, 7. No hay control central, 8. Los elementos se auto organizan, es decir, cambian las relaciones entre sí para adaptarse a los cambios en el medio ambiente, 9. Los elementos aprenden de la historia, y del medio ambiente, y se adaptan en consecuencia para asegurar la supervivencia del sistema.


Las organizaciones Teal están dirigidas por equipos autogestionados. Estos equipos están formados por trabajadores que cumplen determinados roles, incluyendo responsabilidades funcionales y de gestión. Todas las decisiones se toman usando un simple proceso de los consejos y / o un proceso de resolución de conflictos cuando sea apropiado. No hay control centralizado. Los valores ya no reciben atención superficial, sino que en realidad se viven en la forma en que las personas se comportan en la organización. Todos escuchan el propósito de la organización y actúan en consecuencia mientras detectan cambios en el medio ambiente. De estas acciones colectivas surge el comportamiento de la organización.


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Notas y referencias 1 Jump up ↑ Este estadio corresponde al "Integral" de Gebser, al "Integrado" de Loevinger, al "Consciente del constructo" de Cook-Greuter's, al "Inter-individual" de Kegan, al "Estratégico" y "Alquemista" de Torbert, "AN" de Graves, "Amarillo" de la Dinámica Espiral, el "Autorrealizado" de Maslow, el "Auténtico" de Wade y otros; a menudo se lo conoce como integral. 2 Jump up ↑ Para sobre simplificar; las personas que ven el mundo de otra manera son debiluchas abusables (Rojo), herejes a los que es necesario devolver al buen camino (Ámbar), tontas que no saben jugar el juego del éxito (Naranja), o intolerantes que no les dan voz a los demás (Verde). Fuente: Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 6912-6914). Nelson Parker. Kindle Edition. 3 Jump up ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1097-1107). Nelson Parker. Kindle Edition. 4 Jump up ↑ A Simpler Way, by Margaret J Wheatley and Myron Kellner-Rodgers (Berrett-Koehler Publishers, 1999) Es un simple pero hermoso tratado sobre la conciencia en las organizaciones Teal. 5 Jump up ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1108-1119). Nelson Parker. Kindle Edition. 6 Jump up ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1121-1134). Nelson Parker. Kindle Edition. 7 Jump up ↑ Source:23 Parker Palmer, Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 5. 8 Jump up ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1136-1157). Nelson Parker. Kindle Edition. 9 Jump up ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1158-1167). Nelson Parker. Kindle Edition. 10 Jump up ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1169-1177). Nelson Parker. Kindle Edition. 11 Jump up ↑ Ken Wilber hace la distinción fundamental entre estadios de conciencia y estados de conciencia. Los estados se refieren a un tipo de conciencia efímera y pasajera, mientras que los estadios son estructuras de larga duración que la gente adopta. Los estados incluyen la conciencia despierta, en el soñar, del dormir, estados alterados (inducidos por ejemplo por la meditación, hipnosis, psicodrama o drogas) y estados cumbre de experiencia mística. (Wilber generalmente usa las categorizaciones ordinario, sutil, causal, testigo y no-dual.) Los estados y estadios a veces se confunden, porque el Idioma de la experiencia cumbre suele parecerse a aquel que describe a los estadios más altos, pero se trata de dos propiedades separadas de la conciencia (los cuadrantes, las líneas y los tipos serían la tercera, la cuarta y la quinta propiedad en el modelo Integral de Wilber). Digamos que alguien tiene un estado de experiencia cumbre mística y que en general opera desde el estadio Ámbar-Conformista; esta cumbre no impulsa a la persona a saltarse el Naranja, el Verde, el Teal y subsecuentes estadios de desarrollo para llegar a la punta de la escalera. La persona sigue operando desde el Ámbar, y eso quedará claro cuando vuelva a estar en un estado de conciencia despierta. Wilber y Combs han encontrado evidencia de que en todos los estadios puede experimentarse cualquier estado. Por ejemplo, la gente puede adoptar prácticas meditativas y otras que lleven a estados alterados en cualquier estadio. A partir del Teal, hay un marcado interés en adoptar prácticas regulares de conciencia no ordinaria para acceder al espectro completo de la experiencia humana. Fuente: Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 6916-6927). Nelson Parker. Kindle Edition. 12 Jump up ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1179-1207). Nelson Parker. Kindle Edition. 13 Jump up ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1209-1224). Nelson Parker. Kindle Edition. 14 Jump up ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1225-1234). Nelson Parker. Kindle Edition. 15 Jump up ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1235-1242). Nelson Parker. Kindle Edition. 16 Jump up ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1299-1303). Nelson Parker. Kindle Edition. 17 Jump up ↑ Los sistemas complejos adaptativos son sistemas auto-organizados que muestran un comportamiento que no puede deducirse del comportamiento de sus elementos. Melanie Mitchell in Complexity, A Guided Tour, define un sistema adaptativo complejo como "un sistema en el que grandes redes de componentes sin control central y simples reglas de operación dan lugar a complejos comportamientos colectivos, procesamiento sofisticado de la información y adaptación vía aprendizaje o evolución" (p13). Los seres humanos son ejemplos perfectos de sistemas adaptativos complejos: El comportamiento de nuestros cerebros, manos, pies, pulmones, corazón, etc., visto individualmente, no indica cuál será nuestro comportamiento. Sin embargo, los sistemas no animados también pueden presentar un comportamiento complejo y adaptativo, por ejemplo, la economía o una bolsa de valores. Para una discusión más completa de las organizaciones como sistemas adaptativos complejos, los lectores pueden referirse a Margaret J. Wheatley, Leadership y New Science, 3ª Ed., Berrett-Koehler Publishers, 2006 y a Elizabeth McMillan, Complexity, Management y Dynamics of Change, Routledge, 2008. Complexity, A Guided Tour de Melanie Mitchell (Oxford University Press, 2009) es también una excelente introducción a la ciencia de sistemas adaptativos complejos.

Autogestión[editar]

Este artículo discute una de las tres innovaciones fundamentales o “avances revolucionarios" que han generado las organizaciones Teal.

Contenido

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1 Una nueva perspectiva 2 En la práctica 3 Preguntas frecuentes 4 Ejemplos concretos de inspiración 5 Notas


Una nueva perspectiva

Los principales científicos creen que la principal ciencia del próximo siglo será el estudio de sistemas complejos, autocatalíticos, autoorganizados, no lineales y adaptativos. Esto se conoce generalmente como "complejidad" o "teoría del caos" (el Teal equivalente a la ciencia newtoniana de Naranja). Pero a pesar de que sólo ahora estamos empezando a pensar sobre ello, no significa que la autogestión sea una invención sorprendente nueva. Es la forma en que la vida ha operado en el mundo durante miles de millones de años, dando a luz criaturas y ecosistemas tan magníficos y complejos que apenas podemos comprenderlos. La auto organización es la fuerza vital del mundo, prosperando al borde del caos con el orden suficiente para canalizar su energía, pero no tanto como para frenar la adaptación y el aprendizaje. [1]

Todas las etapas de las organizaciones anteriores a Teal se han basado en una estructura de poder jerárquica, con algunas personas ejerciendo autoridad sobre otras. La concentración de poder y la toma de decisiones en la parte superior, la separación de los colegas en el poderoso y el impotente, trae consigo problemas que han plagado organizaciones durante el tiempo que podemos recordar. El poder en las organizaciones es visto como una mercancía escasa por la que vale la pena luchar. Esta situación invariablemente pone de manifiesto el lado sombrío de la naturaleza humana: la ambición personal, la política, la desconfianza, el miedo y la avaricia. En el fondo de las organizaciones, a menudo evoca a los hermanos gemelos de la impotencia: la resignación y el resentimiento. La falta generalizada de motivación que presenciamos en muchas organizaciones es un efecto secundario devastador de la desigual distribución del poder. Para algunos afortunados, el trabajo es un lugar de expresión alegre, un lugar de camaradería con los colegas en la búsqueda de un propósito significativo. Para demasiados, es simplemente trabajo penoso, unas pocas horas de vida "alquilada" cada día a cambio de un cheque de pago. La historia de la fuerza de trabajo global es una historia triste de talento y energía desperdiciados. [2] [3] [4]

Las organizaciones de la etapa anterior se construyen aparentemente sobre la suposición de que no se puede confiar en que las personas actúen en el mejor interés de la organización sin supervisión. en Teal las organizaciones se construyen sobre una base de confianza mutua. Los trabajadores y empleados son vistos como personas razonables que quieren hacer un buen trabajo y se puede confiar en que hagan lo correcto. Con esa premisa, muy pocas reglas y mecanismos de control son necesarios. Y los empleados están energizados para hacer que sucedan cosas extraordinarias.

En la práctica La autogestión en Teal surge a través de una combinación de estructuras y procesos innovadores. Estos se describen en detalle a lo largo de la wiki, pero algunos se destacan a continuación:

Equipos autónomos La estructura más común de las organizaciones Teal son redes interdependientes de equipos pequeños y autónomos. La naturaleza de estas redes tendrá una variedad de formas, dependiendo de las características de su industria y el medio ambiente, pero todos consisten principalmente en equipos, por lo general 10-20 personas, que se auto-organizan y no están bajo la autoridad de nadie fuera del equipo . Ningún jefe ni organigrama No hay jerarquías fijas de autoridad en las organizaciones Teal. No hay jefes dentro o fuera de los equipos. La primacía de la relación jefe-subordinado se sustituye por los compromisos mutuos hechos con los pares. Cualquier persona que tenga la experiencia, el interés o la voluntad de intervenir y contribuir a una situación tiene el poder y el derecho a decidir. Las jerarquías fluidas y naturales reemplazan a las jerarquías de poder fijas de la pirámide tradicional, dejando a la organización sin un organigrama. Véase también Estructura organizativa.

No hay descripciones de puestos ni títulos Normalmente no hay descripciones de puestos o títulos de trabajo en las organizaciones Teal. Más bien cada individuo tiene una serie de funciones que él / ella ha aceptado y se ha comprometido a cumplir. Cuando alguien percibe un problema o una oportunidad que pide un nuevo papel, alguien simplemente avanza y se ofrece a asumir ese papel. Véase también Títulos de trabajo y descripciones de trabajo y Definición y Asignación de funciones.

Toma de decisiones distribuida La toma de decisiones está altamente distribuida. Las decisiones no necesitan ser validadas por la jerarquía ni por consenso de la comunidad. Cualquier persona puede tomar cualquier decisión después de buscar consejo de 1) todos los que serán afectados significativamente, y 2) personas con experiencia en el asunto. Ver también Toma de decisiones.

Abierto flujo de la información Todo el mundo tiene acceso a toda la información al mismo tiempo. Véase también Flujo de información.

La resolución de conflictos Los desacuerdos se resuelven entre pares usando un proceso de resolución de conflictos bien definido. Los pares se responsabilizan mutuamente de sus compromisos mutuos. Véase también Resolución de Conflictos.

Preguntas frecuentes

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¿Hay alguna evidencia de que esto realmente funciona? Un estudio de Ernst & Young de 2009 encontró que Buurtzorg (ver "Ejemplos concretos de inspiración" a continuación) requiere, en promedio, cerca de un 40 por ciento menos horas de atención por cliente que otras organizaciones de enfermería, lo cual es irónico cuando se considera que las enfermeras de Buurtzorg toman tiempo para el café y para hablar con los pacientes, sus familias y vecinos, mientras que otras organizaciones de enfermería han convertido los minutos en “productos". Los pacientes permanecen en el cuidado sólo la mitad de tiempo, se curan más rápido y se vuelven más autónomos. Un tercio de las admisiones hospitalarias de emergencia se evitan, y cuando un paciente necesita ser admitido en el hospital, la estancia media es más corta. Ernst & Young estima que cerca de 2.000 millones de euros se ahorrarían en los Países Bajos cada año si todas las organizaciones de atención domiciliaria obtuvieran los resultados de Buurtzorg. Escalado a la población de los EEUU, este ahorro sería equivalente a cerca de $ 49 mil millones. [5] En el caso de FAVI (ver ejemplos concretos para la inspiración abajo), una fundición establecida en Francia, todos sus competidores se han trasladado a China para aprovechar costos de mano de obra más baratos. Y sin embargo FAVI no es sólo el único productor que quedó en Europa; También controla una cuota de mercado del 50 por ciento para sus horquillas de caja de cambios. Su calidad de producto es legendaria, y su entrega a tiempo es casi mítica: los trabajadores están orgullosos de su récord de ni una sola orden entregada tarde por más de 25 años. FAVI ofrece altos márgenes de ganancia, año tras año, a pesar de la competencia china, salarios muy por encima del promedio, y patrones de demanda altamente cíclicos. [6]

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¿No es esto lo mismo que "empoderamiento"? Las organizaciones pluralistas-verdes tratan de lidiar con el problema de la desigualdad de poder a través del empoderamiento, empujando las decisiones por la pirámide, y con frecuencia logran un compromiso mucho mayor de los empleados. Pero el empoderamiento dentro de la jerarquía tradicional significa que alguien en la cima debe ser lo suficientemente sabio o noble como para otorgar parte de su poder, y los que están debajo están expuestos a que el poder sea recuperado.

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¿Significa esto que todos son iguales? En las Organizaciones Teal: el punto no es hacer que todos sean iguales; Es permitir que todos los empleados crezcan en la versión más fuerte y saludable de sí mismos. La jerarquía del dominador se ha erradicado (la estructura donde los jefes tienen poder sobre sus subordinados). Y precisamente por eso, pueden surgir muchas jerarquías naturales, en evolución y superpuestas, jerarquías de desarrollo, habilidad, talento, experiencia y reconocimiento, por ejemplo. Este es un punto que el autor en gestión, Gary Hamel, señaló sobre Morning Star: [8]

Morning Star es un grupo de jerarquías naturalmente dinámicas. No hay una jerarquía formal, sino varias jerarquías informales. En cualquier tema habrá colegas que tendrán más cosas que decir que otros, según su grado de experiencia y su voluntad de ayudar. Son jerarquías de influencia y no de posición, y se construyen de abajo arriba. En Morning Star, uno acumula autoridad demostrando experiencia, ayudando a los pares y agregando valor. Si dejamos de hacer esas cosas, nuestra influencia disminuirá, al igual que nuestra remuneración.[9]


Ejemplos concretos de inspiración Aquí hay algunos ejemplos prácticos de organizaciones que han adoptado las prácticas de autogestión de Teal.

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Sun Hydraulics Componentes Hidráulicos - Global - 900 empleados - Con fines de lucro

Una empresa global de ingeniería operada en gran medida sin jerarquía ni control central Sun Hydraulics es un productor mundial de válvulas de cartucho hidráulicas y colectores con cientos de proyectos de ingeniería ejecutándose en paralelo. A pesar de esto, no existe un plan maestro. No hay charters del proyecto y nadie se molesta con la dotación de personal en los proyectos. Los equipos de proyecto se forman orgánicamente y se disuelven de nuevo cuando se realiza el trabajo. Nadie sabe si los proyectos están a tiempo o dentro de presupuesto, porque para el 90 por ciento de los proyectos, nadie se preocupa de poner un cronograma en el papel o para establecer un presupuesto. Una gran cantidad de tiempo se libera por la caída de todas las formalidades de la planificación del proyecto - escribir el plan, obtener la aprobación, informar sobre el progreso, explicar las variaciones, reprogramar, y re estimar, por no hablar de la política generada para asegurar recursos para su proyecto o para encontrar a alguien a quien culpar cuando los proyectos exceden el tiempo o el presupuesto. Según uno de los líderes de Sun, "no perdemos el tiempo estando ocupados". [10].

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Buurtzorg Salud - Países Bajos - 9.000 empleados - Sin fines de lucro.

Una vasta organización funciona casi enteramente con pequeños equipos independientes

Dentro de Buurtzorg (que significa "cuidado de barrio" en holandés), las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12, con cada equipo sirviendo a unos 50 pacientes en un barrio pequeño y bien definido. El equipo está a cargo de todas las tareas que antes estaban fragmentadas en diferentes departamentos. Ellos son responsables no sólo de proveer la atención, sino de decidir cuántos y cuáles pacientes servir. Ellos hacen la incorporación, la planificación, la programación de festivos y vacaciones, y la administración. Ellos deciden dónde alquilar una oficina y cómo decorarla. Ellos determinan la mejor manera de integrarse con la comunidad local, con que médicos y farmacias mantener el contacto, y cómo trabajar mejor con los hospitales locales. Ellos deciden cuándo se van a reunir y cómo van a distribuir las tareas entre sí, y formulan sus planes de formación individual y de equipo. Ellos deciden si necesitan expandir el equipo o dividirlo en dos si hay más pacientes de los que pueden cuidar en el día, y monitorean su propio desempeño y deciden sobre la acción correctiva si cae la productividad. No hay un líder dentro del equipo; las decisiones importantes se toman colectivamente. [11]

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FAVI Metal Manufacturera - Francia - 500 empleados - Con fines de lucro Un proveedor global competitivo sin gestión intermedia

La fábrica de FAVI tiene más de 500 empleados que se organizan en 21 equipos llamados "mini-fábricas" de 15 a 35 personas. La mayoría de los equipos están dedicados a un cliente específico o tipo de cliente (el equipo de Volkswagen, el equipo de Audi, el equipo de Volvo, el equipo de medidores de agua, etc.). Existen algunos equipos de producción (equipo de fundición, equipo de reparación de moldes, mantenimiento) y equipos de apoyo (ingeniería, calidad, laboratorio, administración y soporte de ventas). Cada equipo se autoorganiza; No hay una gerencia intermedia, y prácticamente no hay reglas o procedimientos distintos a que los equipos decidan sobre sí mismos. [12]


Notas Subir ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios Kindle 2997-3003). Nelson Parker. Versión Kindle. Subir ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios de Internet 1416-1423). Nelson Parker. Versión Kindle. Jump up ↑ Una encuesta realizada en 2012 por Tower Watson, una consultora de recursos humanos encuestó a 32.000 trabajadores del sector corporativo de 29 países para medir la participación de los empleados (así como los factores clave que contribuyen al compromiso, como la confianza en la alta dirección y la percepción Interés de la alta dirección en el bienestar de los empleados). La conclusión general: sólo alrededor de un tercio de las personas se dedican a su trabajo (35 por ciento). Muchas más personas están "separadas" o activamente "desvinculadas" (43 por ciento). El 22 por ciento restante se siente "sin apoyo". Jump up ↑ Para una discusión profunda de lo que motiva al trabajador moderno, vea Drive: The Surprising Truth sobre lo que nos motiva por Daniel Pink, Riverhead Hardcover, 2009. Subir ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios del Kindle 1521-1527). Nelson Parker. Versión Kindle. Subir ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Kindle 1690-1694). Nelson Parker. Versión Kindle. Subir ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios del Kindle 1431 - 1433). Nelson Parker. Kindle Edition. Subir ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios para Kindle 3050-3058). Nelson Parker. Kindle Edition. Jump up ↑ Gary Hamel, "First, Let’s Fire All the Managers", Harvard Business Review, diciembre de 2011, http: // hbr.org/ 2011/12 / first-lets-fire-all-the-managers, Accedido el 11 de abril de 2012. Subir ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Kindle Location 1927). Nelson Parker. Kindle Edition. Jump up ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios de Internet 1498-1505). Nelson Parker. Kindle Edition. Jump up ↑ Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventar las Organizaciones: Una Guía para Crear Organizaciones Inspiradas por la Próxima Etapa de la Conciencia Humana (Sitios en Línea 1704-1708). Nelson Parker. Versión Kindle.