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Edición de «Estructura Organizativa»

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Esta es la estructura más común encontrada hasta ahora en las organizaciones Teal. [2] Entre los ejemplos se encuentran Buurtzorg (equipos divididos geográficamente por barrios) y FAVI (equipos por clientes) (ver apartado "Ejemplos concretos de inspiración"). Este modelo es muy adecuado cuando el trabajo puede desglosarse de manera que los equipos tengan un alto grado de autonomía, sin demasiada necesidad de coordinación entre los equipos. Entonces pueden trabajar lado a lado. En este modelo, los colegas en el equipo definen sus roles y compromisos mutuos que se hacen entre sí. Los equipos también suelen manejar su propio reclutamiento, planificación, establecer sus necesidades de inversión, diseñar un presupuesto (si se necesita un presupuesto), rastrear sus resultados financieros y no financieros, y así sucesivamente.<br>
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Esta es la estructura más común encontrada hasta ahora en las organizaciones Teal. [2] Entre los ejemplos se encuentran Buurtzorg (equipos divididos geográficamente por barrios) y FAVI (equipos por clientes) (ver apartado "Ejemplos concretos de inspiración"). Este modelo es muy adecuado cuando el trabajo puede desglosarse de manera que los equipos tengan un alto grado de autonomía, sin demasiada necesidad de coordinación entre los equipos. Entonces pueden trabajar lado a lado. En este modelo, los colegas en el equipo definen sus roles y compromisos mutuos que se hacen entre sí. Los equipos también suelen manejar su propio reclutamiento, planificación, establecer sus necesidades de inversión, diseñar un presupuesto (si se necesita un presupuesto), rastrear sus resultados financieros y no financieros, y así sucesivamente.
 
 
 
 
En una situación ideal, cada equipo es totalmente autónomo y realiza todas las tareas desde el principio hasta el final. cuando ese es el caso, cada persona en la organización tiene la satisfacción de ver todo el proceso que da vida al propósito de la organización, y no sólo una pequeña porción de ella como ocurre a menudo en grandes organizaciones especializadas. En la práctica, a menudo habrá una necesidad de algunas personas o equipos que asuman funciones de coordinación o apoyo con un enfoque más especializado:<br>
 
  
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En una situación ideal, cada equipo es totalmente autónomo y realiza todas las tareas desde el principio hasta el final. cuando ese es el caso, cada persona en la organización tiene la satisfacción de ver todo el proceso que da vida al propósito de la organización, y no sólo una pequeña porción de ella como ocurre a menudo en grandes organizaciones especializadas. En la práctica, a menudo habrá una necesidad de algunas personas o equipos que asuman funciones de coordinación o apoyo con un enfoque más especializado:
  
 
* ''Coaches de equipo'': En las Organizaciones Teal, no hay mandos medios. Pero los equipos a menudo sienten la necesidad de ser apoyados por alguien externo que pueda ayudarles a resolver problemas. En Buurtzorg, se llaman coaches regionales; En RHD, líderes hub.
 
* ''Coaches de equipo'': En las Organizaciones Teal, no hay mandos medios. Pero los equipos a menudo sienten la necesidad de ser apoyados por alguien externo que pueda ayudarles a resolver problemas. En Buurtzorg, se llaman coaches regionales; En RHD, líderes hub.
* ''Equipos con funciones de apoyo'': Para algunas tareas, la duplicación en cada equipo no tiene sentido. En FAVI, por ejemplo, la gran mayoría de las “mini- fabricas” ser organizan en función de cada cliente -el equipo de Audi, el equipo de Volkswagen, etc. Sin embargo, existen algunos equipos que brindan apoyo a otros equipos, como el equipo de fundición. No sería práctico para los equipos operar la fundición en turnos, ni tendría sentido duplicar el equipo y tener una fundición dentro de cada equipo. RHD tiene unidades responsables de áreas como capacitación (su "miniversity"), bienes raíces y nóminas, que apoyan a todas las unidades en el campo.<br>
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* ''Equipos con funciones de apoyo'': Para algunas tareas, la duplicación en cada equipo no tiene sentido. En FAVI, por ejemplo, la gran mayoría de las “mini- fabricas” ser organizan en función de cada cliente -el equipo de Audi, el equipo de Volkswagen, etc. Sin embargo, existen algunos equipos que brindan apoyo a otros equipos, como el equipo de fundición. No sería práctico para los equipos operar la fundición en turnos, ni tendría sentido duplicar el equipo y tener una fundición dentro de cada equipo. RHD tiene unidades responsables de áreas como capacitación (su "miniversity"), bienes raíces y nóminas, que apoyan a todas las unidades en el campo.
 
 
 
*''Funciones de apoyo'': El modelo de autogestión lleva “el expertise” a los equipos, en vez de llevarlo hacia los roles gerenciales. Sin embargo, para ciertos conocimientos específicos o para fines de coordinación, la creación de un rol de apoyo puede tener sentido. En FAVI, por ejemplo, hay un ingeniero que ayuda a los equipos a intercambiar innovaciones y mejores prácticas. Una de las funciones de los fundadores y CEOs pertenece a esta categoría también: ofrecen apoyo a todos los equipos sosteniendo el espacio para las prácticas de autogestión.
 
*''Funciones de apoyo'': El modelo de autogestión lleva “el expertise” a los equipos, en vez de llevarlo hacia los roles gerenciales. Sin embargo, para ciertos conocimientos específicos o para fines de coordinación, la creación de un rol de apoyo puede tener sentido. En FAVI, por ejemplo, hay un ingeniero que ayuda a los equipos a intercambiar innovaciones y mejores prácticas. Una de las funciones de los fundadores y CEOs pertenece a esta categoría también: ofrecen apoyo a todos los equipos sosteniendo el espacio para las prácticas de autogestión.
  
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* Electrónicas de consumo
 
* Electrónicas de consumo
  
Algunas industrias tienen no sólo cadenas de valor largas, sino también profundas, cuando ciertos pasos en la cadena de valor involucran tanto un gran número de personas como tareas complejas (por ejemplo, la investigación en una compañía farmacéutica o la comercialización en un gran banco minorista). Las empresas de electrónica de consumo, las grandes empresas de medios de comunicación, los bancos, las compañías de seguros, los fabricantes de automóviles, las compañías aeroespaciales y las compañías aéreas probablemente tendrán cadenas de valor largas y profundas. Para estos tipos de empresas, los equipos anidados (a menudo llamados círculos) pueden ser particularmente apropiados, ya que permiten que un propósito general se despliegue en cascada en círculos menos complejos y más manejables.<br>
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Algunas industrias tienen no sólo cadenas de valor largas, sino también profundas, cuando ciertos pasos en la cadena de valor involucran tanto un gran número de personas como tareas complejas (por ejemplo, la investigación en una compañía farmacéutica o la comercialización en un gran banco minorista). Las empresas de electrónica de consumo, las grandes empresas de medios de comunicación, los bancos, las compañías de seguros, los fabricantes de automóviles, las compañías aeroespaciales y las compañías aéreas probablemente tendrán cadenas de valor largas y profundas. Para estos tipos de empresas, los equipos anidados (a menudo llamados círculos) pueden ser particularmente apropiados, ya que permiten que un propósito general se despliegue en cascada en círculos menos complejos y más manejables.
 
 
 
 
Esta estructura fue formalizada por Kees Boeke a mediados del siglo XX en un sistema llamado Sociocracy (aplicado por primera vez en una escuela en los Países Bajos). Holacracy, es un sistema organizacional pionero de Brian Robertson en su empresa de software Ternary Software. También está estructurado en círculos concéntricos (ver apartado "Ejemplos concretos de inspiración").<br>
 
  
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Esta estructura fue formalizada por Kees Boeke a mediados del siglo XX en un sistema llamado Sociocracy (aplicado por primera vez en una escuela en los Países Bajos). Holacracy, es un sistema organizacional pionero de Brian Robertson en su empresa de software Ternary Software. También está estructurado en círculos concéntricos (ver apartado "Ejemplos concretos de inspiración").
  
 
A través de la anidación, los círculos integran gradualmente actividades relacionadas, de modo que hay una jerarquía de propósito, complejidad y alcance, pero no de personas o poder. Cada círculo tiene plena autoridad para tomar decisiones dentro del ámbito de su propósito específico. Las decisiones no se delegan hacia arriba, y no pueden ser revocadas por miembros de círculos superiores. Una persona determinada puede llenar varios roles en más de un círculo en toda la organización.
 
A través de la anidación, los círculos integran gradualmente actividades relacionadas, de modo que hay una jerarquía de propósito, complejidad y alcance, pero no de personas o poder. Cada círculo tiene plena autoridad para tomar decisiones dentro del ámbito de su propósito específico. Las decisiones no se delegan hacia arriba, y no pueden ser revocadas por miembros de círculos superiores. Una persona determinada puede llenar varios roles en más de un círculo en toda la organización.
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'''''¿Cómo se relacionan estas prácticas con los tres avances Teal?'''''<br>
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'''''¿Cómo se relacionan estas prácticas con los tres avances Teal?'''''
 
 
  
 
'''Autogestión'''<br>
 
'''Autogestión'''<br>
  
Las estructuras organizativas Teal están impulsadas por la autogestión. La relación tradicional jefe-subordinado deja el lugar a una estructura de equipos descentralizados y a los compromisos de igual a igual.<br>
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Las estructuras organizativas Teal están impulsadas por la autogestión. La relación tradicional jefe-subordinado deja el lugar a una estructura de equipos descentralizados y a los compromisos de igual a igual.
 
 
  
 
'''Plenitud'''<br>
 
'''Plenitud'''<br>
  
Las estructuras piramidales se construyen bajo el supuesto (a menudo inconsciente) de que la gente no es digna de confianza y debe ser controlada por su superior jerárquico. En las estructuras organizativas Teal, las personas están libres de las restricciones de la autoridad y, por lo tanto, pueden mostrarse más plenamente.<br>
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Las estructuras piramidales se construyen bajo el supuesto (a menudo inconsciente) de que la gente no es digna de confianza y debe ser controlada por su superior jerárquico. En las estructuras organizativas Teal, las personas están libres de las restricciones de la autoridad y, por lo tanto, pueden mostrarse más plenamente.
 
 
  
 
'''Propósito evolutivo'''<br>
 
'''Propósito evolutivo'''<br>
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'''''Si la organización está estructurada en equipos, ¿debería haber estructura dentro de los equipos? ¿Debería haber un líder de equipo?'''''
 
'''''Si la organización está estructurada en equipos, ¿debería haber estructura dentro de los equipos? ¿Debería haber un líder de equipo?'''''
  
En equipos autogestionados, muchas tareas de gestión desaparecen, ya que las personas ya no están siendo "administradas". Otras tareas (planificación, fijación de objetivos, seguimiento del desempeño de los equipos, reclutamiento, etc.) permanecen y corresponde al equipo dejar claro entre sí cuáles son las diversas funciones y responsabilidades de los miembros del equipo. En algunos casos, estas tareas pueden ser simplemente difundidas entre los miembros del equipo (yo hago la planificación, tu lideras el reclutamiento, etc.). Tal modelo funciona bien cuando la naturaleza de los roles operativos del equipo permite flexibilidad (p. Ej., Trabajadores del conocimiento que pueden interrumpir su trabajo principal o enfermeras que pueden tomar tiempo entre visitas de pacientes para tareas administrativas). Otros tipos de trabajo requieren horas fijas y dedicadas que no pueden ser fácilmente interrumpidas. Los profesores, por ejemplo, no pueden salir fácilmente del aula y los operadores de máquinas no pueden abandonar fácilmente su lugar de trabajo. En tales casos, puede ser necesario tener un coordinador de equipo que no esté atado a un aula o una máquina para asumir una serie de tareas de gestión.<br>
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En equipos autogestionados, muchas tareas de gestión desaparecen, ya que las personas ya no están siendo "administradas". Otras tareas (planificación, fijación de objetivos, seguimiento del desempeño de los equipos, reclutamiento, etc.) permanecen y corresponde al equipo dejar claro entre sí cuáles son las diversas funciones y responsabilidades de los miembros del equipo. En algunos casos, estas tareas pueden ser simplemente difundidas entre los miembros del equipo (yo hago la planificación, tu lideras el reclutamiento, etc.). Tal modelo funciona bien cuando la naturaleza de los roles operativos del equipo permite flexibilidad (p. Ej., Trabajadores del conocimiento que pueden interrumpir su trabajo principal o enfermeras que pueden tomar tiempo entre visitas de pacientes para tareas administrativas). Otros tipos de trabajo requieren horas fijas y dedicadas que no pueden ser fácilmente interrumpidas. Los profesores, por ejemplo, no pueden salir fácilmente del aula y los operadores de máquinas no pueden abandonar fácilmente su lugar de trabajo. En tales casos, puede ser necesario tener un coordinador de equipo que no esté atado a un aula o una máquina para asumir una serie de tareas de gestión.
 
 
 
Tener un coordinador de equipo, sin embargo, conlleva un riesgo. Nuestro bagaje cultural de jerarquía es tan fuerte que, con el tiempo, los coordinadores de equipo podrían comenzar a comportarse como jefes y convertirse en los principales responsables de la toma de decisiones de sus equipos. En FAVI, existe una simple pero potente válvula de alivio. Si un líder de equipo encuentra el sabor del poder demasiado dulce, los trabajadores pueden elegir unirse a otro equipo en cualquier momento.
 
Tener un coordinador de equipo, sin embargo, conlleva un riesgo. Nuestro bagaje cultural de jerarquía es tan fuerte que, con el tiempo, los coordinadores de equipo podrían comenzar a comportarse como jefes y convertirse en los principales responsables de la toma de decisiones de sus equipos. En FAVI, existe una simple pero potente válvula de alivio. Si un líder de equipo encuentra el sabor del poder demasiado dulce, los trabajadores pueden elegir unirse a otro equipo en cualquier momento.
  
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Servicios de salud - Holanda - 9000 colaboradores - Sin fines de lucro.
 
Servicios de salud - Holanda - 9000 colaboradores - Sin fines de lucro.
  
En Buurtzorg, una organización holandesa de enfermería de barrio, las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12, con cada equipo sirviendo a unos 50 pacientes en un barrio pequeño y bien definido. El equipo está a cargo de todas las tareas que antes estaban fragmentadas en diferentes departamentos.<br>
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En Buurtzorg, una organización holandesa de enfermería de barrio, las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12, con cada equipo sirviendo a unos 50 pacientes en un barrio pequeño y bien definido. El equipo está a cargo de todas las tareas que antes estaban fragmentadas en diferentes departamentos.
 
 
 
Cada equipo tiene un coach. El coach no tiene poder de decisión y trabaja con 40 a 50 equipos a la vez, asegurándose de que ningún equipo se vuelva demasiado dependiente del coach. El papel del coach es hacer preguntas perspicaces que ayuden a los equipos a encontrar sus propias soluciones.
 
Cada equipo tiene un coach. El coach no tiene poder de decisión y trabaja con 40 a 50 equipos a la vez, asegurándose de que ningún equipo se vuelva demasiado dependiente del coach. El papel del coach es hacer preguntas perspicaces que ayuden a los equipos a encontrar sus propias soluciones.
El equipo es responsable de hacer la toma, planificación, programación de vacaciones, así como la administración. Incluso deciden dónde alquilar una oficina y cómo decorarla. No hay un líder dentro del equipo; las decisiones importantes se toman colectivamente.<br>
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El equipo es responsable de hacer la toma, planificación, programación de vacaciones, así como la administración. Incluso deciden dónde alquilar una oficina y cómo decorarla. No hay un líder dentro del equipo; las decisiones importantes se toman colectivamente.
 
 
 
Debido a esto, una cultura de resolución de problemas prospera. Las enfermeras no pueden delegar decisiones difíciles a un jefe y cuando las cosas se ponen tensas, estresantes o desagradables, no hay jefe ni estructura a quien culpar. El equipo sabe que tiene todo el poder y la libertad para resolver sus propios problemas.<br>
 
Debido a esto, una cultura de resolución de problemas prospera. Las enfermeras no pueden delegar decisiones difíciles a un jefe y cuando las cosas se ponen tensas, estresantes o desagradables, no hay jefe ni estructura a quien culpar. El equipo sabe que tiene todo el poder y la libertad para resolver sus propios problemas.<br>
  
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Proveedor de Software y servicios para contratación - Canada- 10 colaboradores- Con fines de lucro<br>
 
Proveedor de Software y servicios para contratación - Canada- 10 colaboradores- Con fines de lucro<br>
  
Fitzii está organizado en tres equipos paralelos a lo largo de líneas funcionales - producto y desarrollo, ventas y marketing, y el éxito de contratación. Cada uno tiene una persona mayor que desempeña un papel de estrategia y planificación, pero no tiene autoridad sobre otros miembros del equipo (Fitzii utiliza el proceso de los consejos y otros procesos basados en pares para la toma de decisiones).<br>
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Fitzii está organizado en tres equipos paralelos a lo largo de líneas funcionales - producto y desarrollo, ventas y marketing, y el éxito de contratación. Cada uno tiene una persona mayor que desempeña un papel de estrategia y planificación, pero no tiene autoridad sobre otros miembros del equipo (Fitzii utiliza el proceso de los consejos y otros procesos basados en pares para la toma de decisiones).
 
 
 
Fitzii mantiene un diagrama de Venn para mostrar la relación entre sus tres equipos. Cada equipo es responsable de sus propios planes; Cada combinación de dos equipos comparte planes donde su trabajo se superpone; Y finalmente, ciertos temas descansan en el centro del diagrama de Venn donde cualquier cambio requiere la concurrencia de los tres equipos. Los temas del "Centro del diagrama de Venn" incluyen el propósito evolutivo de Fitzii, objetivos estratégicos y temáticos, cambios de productos y servicios que podrían afectar significativamente a los clientes, y prácticas de personas y cultura como la autogestión.
 
Fitzii mantiene un diagrama de Venn para mostrar la relación entre sus tres equipos. Cada equipo es responsable de sus propios planes; Cada combinación de dos equipos comparte planes donde su trabajo se superpone; Y finalmente, ciertos temas descansan en el centro del diagrama de Venn donde cualquier cambio requiere la concurrencia de los tres equipos. Los temas del "Centro del diagrama de Venn" incluyen el propósito evolutivo de Fitzii, objetivos estratégicos y temáticos, cambios de productos y servicios que podrían afectar significativamente a los clientes, y prácticas de personas y cultura como la autogestión.
  

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